Pablo De Bernardis

¿Cómo llega a Electrocomponentes?

Yo estudiaba en la Universidad de Belgrano cuando comencé a trabajar en el Area de Sistemas de Electrocomponentes, que había adquirido software y hardware de Texas Instruments —las primeras Texas con discos de 10 y 20 MB— y sistemas generados por una empresa de la provincia de Santa Fe. Luego, los desarrolladores “se borraron” y no hubo quien diera soporte.

En esa época cursaba lenguaje Cobol y, de a poco, me fui metiendo en las bases de datos de los programas de Texas Instruments y realicé varias modificaciones en esos enlatados para Electrocomponentes; modificaciones que luego fueron interesantes para otra gente que utilizaba los mismos sistemas.

En ese momento surge el tema del primer trabajo: yo tenía 22 o 23 años y la idea era empezar a trabajar en la empresa de mi padre y su socio, que había nacido en el año 1978 y tenía estructura y operatividad de empresa familiar.

Yo me resistía mucho a la idea de la empresa familiar.

Un día —junto a mi gran amiga Elisa Zanaso, a la sazón hija del socio de mi padre— surgió una idea: “¿Por qué no creamos una empresa, una estructura pequeña dentro del mismo mercado pero atacando nichos diferentes a los de Electrocomponentes?”.

De hecho, Electrocomponentes estaba posicionada como empresa de primer nivel con líneas de primer nivel cuando Argentina tenía serios problemas en su industria y nuestra idea era generar una segunda estructura con empresas de segunda línea; posicionarnos más con proveedores de Asia y salir a probar el mercado.

Nuestros padres lo vieron como un juego, nunca lo tomaron demasiado en serio. Sin embargo, el proyecto era serio y los resultados lo demostraron. Tomamos el stock de una empresa (que en ese momento estaba saliendo del mercado) como base operativa y comenzamos a tirar líneas con Oriente. El crecimiento de Eltec —tal el nombre de nuestra nueva empresa— fue vertiginoso, a punto tal que se generaron roces muy fuertes entre el departamento de ventas de Electrocomponentes y el departamento de ventas de Eltec.

La percepción del mercado era: “Que buena movida política y estratégica que esta gente está realizando”; la realidad era que la visión estratégica de Eltec era crecer con clientes propios pero también tomándole clientes a Electrocomponentes.

Esto duró varios años y la facturación de Eltec llegó a ser un 25% de la facturación total del grupo, siendo una estructura mucho más pequeña sin venta al público y sin acceso a líneas de primera.

La experiencia de Eltec duró hasta que tomamos la decisión estratégica de juntarnos, creo que en el momento correcto.

Fue un proceso complicado, en el cual mi padre decidió dar un paso al costado y poner en mí la dirección de la empresa —el 50% accionario ponerlo en mí en cuanto a operatividad— y así fuimos sumando puntos de vista respecto del manejo empresario.

Si bien la situación no fue fácil en un comienzo, engendró el Electrocomponentes que es hoy: La unión de dos generaciones en cuanto a puntos de vista y a visión de negocios.

¿Cuáles fueron los cambios que usted introdujo inicialmente que hoy perduran?

Fundamentalmente se había generado una cultura Eltec que difería de la cultura Electrocomponentes y, de alguna manera, comenzaron a confluir los dos estilos de trabajo. Al llegar nos encontramos con el comienzo de la debacle de los años 2000 y 2001 en la que empresas de primera línea comenzaron a tener graves problemas económico-financieros y vieron como salida única la reducción de costos.

Electrocomponentes, con líneas de primera, no podía bajar costos de producción, pero nosotros —Eltec— teníamos expertise en líneas de segunda categoría, lo que no quiere decir malas líneas, todo lo contrario: Líneas de Oriente con un Oriente que empezaba a profesionalizarse, con un Taiwán que ya no era el primer Taiwán con productos de mala calidad sino cuando Taiwán empezaba a ser primero y China segundo.

Entonces comenzamos a unificar nuestras líneas y a tener líneas A y líneas B. También introdujimos el concepto de “demand creation”: en lugar de esperar sentados a que el cliente nos llame y compre, salimos a crear la demanda.

Hubo una presión muy fuerte en la Dirección de Electrocomponentes para generar un importante espacio en el ámbito de la ingeniería de aplicación; y en los últimos años uno de los distintivos de Electrocomponentes respecto de la competencia fue nuestro robusto Departamento de Ingeniería, el más fuerte de todas las empresas de distribución de componentes electrónicos.

Hoy podemos decir que nuestra venta parte de ingeniería, no esperamos a que nuestros clientes vengan a comprarnos; nuestra ingeniería —en conjunto con nuestro departamento de ventas— sale a mostrar nuevas tecnologías e introducirlas en el producto del cliente, demostrándole cómo bajar costos con nueva tecnología.

¿Cómo define su estilo de management?

Yo me siento muy pragmático dentro de la compañía, pero un pragmatismo que no implica ir del blanco al negro. Significa ser lo suficientemente flexible como para tomar decisiones en un momento que puedan cambiar rápidamente en el contexto de una industria como la nuestra, en un mercado como el nuestro, que son muy cambiantes y que están creciendo mucho.

Las perspectivas del mercado son distintas mes a mes, e independientemente de la tendencia al crecimiento, el fabricante argentino de tecnología todavía está muy asustado por lo que vivió en los últimos años y no se larga hacia adelante.

Como Director de Electrocomponentes me siento agresivo y pragmático.

¿Con qué criterio elige a sus colaboradores?

Los elijo dentro de mi grupo. Se trata de gente con la cual sé que puedo hablar una vez y las cosas quedan claras; no puedo dar dos mensajes, me pone muy mal dar dos veces el mismo mensaje: necesito que las líneas bajen muy claras.

¿Cuál es la estructura de la empresa?

“Si bien existen distribuidores que trabajan a través de distribuidores, no es nuestra política. Nos gusta llegar directamente al cliente”

Hace más de dos años comenzamos a trabajar en la certificación de nuestros procesos y ya logramos la certificación de todos nuestros procesos bajo ISO-9001:2000. Somos la única empresa certificada en el ámbito de la distribución de componentes electrónicos. Es más, nuestro principal competidor es una multinacional que no tiene sus procesos certificados.

Hoy tenemos una estructura de 70 personas pero nacimos como empresa familiar y seguimos, de alguna manera, siéndolo; por eso nuestra estructura es bastante horizontal.

Electrocomponentes tiene su casa matriz en Buenos Aires, con dos puntos de venta importantes —uno en la Capital Federal y otro en Liniers— y un tercer punto de venta en Córdoba. Desde Córdoba abastecemos todo el centro y norte de Argentina, y tenemos la intención de abrir nuevas sucursales.

En la casa matriz funciona nuestro departamento de ingeniería —con siete ingenieros de aplicación y diseño—, nuestro departamento de ventas mayoristas (que cubre el 85% de la venta de Electrocomponentes), y nuestro área administrativo-financiera.

Los puntos de venta estan fundamentalmente orientados a la venta de instrumentos y de pequeñas cantidades de componentes para estudiantes y universidades, pero el corazón de Electrocomponentes está en la casa matriz.