Analía Remedi - Segunda parte

¿Cómo siguió el proceso de crecimiento suyo dentro de la compañía?

Cuando iniciamos este grupo de canales de distribución éramos tres personas y teníamos previsto que ese año íbamos a facturar un millón y medio de dólares.

Nueve años más tarde este grupo —que tenía 200 personas y facturaba 250 millones de dólares— creció tanto que se transformó en si mismo en un grupo que manejaba la logística y las finanzas; tenía diversas subgerencias dedicadas a operaciones porque era un inmenso negocio, muy demandante operativamente.

Después, con Carly Fiorina, cambiamos de ventas directas, indirectas o como quieras verlo a segmentos, nos convertimos en una organización por segmentos: El segmento de consumo, el de pequeñas y medianas empresas, el de enterprise, y todo el front end orientado a segmentos.

En ese momento yo tenía la responsabilidad de pequeñas y medianas empresas, la dirección de marketing y también la dirección de canales de distribución —obviamente— porque la llegada a pequeñas y medianas empresas aún hoy está muy ligada a la cobertura que dan los canales de distribución.

Acto seguido: el merge, la fusión con Compaq. Ejecutamos la fusión con Compaq en el año más difícil que yo —y creo que la mayoría de la gente que conozco— recuerde en Argentina. Fue otro de los desafíos más grandes que me ha tocado en la carrera.

En esa etapa dirigía la unidad de negocios de PCs, notebooks e iPaqs, que tenía la característica de ser un real merge, porque la línea Compaq era mucho mas fuerte que la línea HP en esa categoría de productos en particular. Y de hecho hoy conviven Presario, Pavilion, Evo; pero básicamente se respetó el roadmap de la primer share Compaq y este grupo era absolutamente mixto.

Entonces lo que ocurrió es que de un día para el otro —exactamente de un día para otro— personas que competían de una manera acérrima tuvieron que sumarse a trabajar juntos y formar un equipo mixto de trabajo. Personalmente se conocían y no se querían porque competían. Y fue duro en varios aspectos. Uno fue entender que en este merge había un puesto de trabajo por cada dos personas que teníamos en la compañía y el mercado de tecnología ese año había caído un 90%.

Teníamos que fusionarlo con un 10% de mercado y tener un número razonable de personas para ese 10% de mercado.

Fue un periodo en el que tuvimos que desvincular personas. Muchas de las que se quedaron pensaban que este compañero nuevo de HP le había quitado el trabajo a un compañero de Compaq y este compañero nuevo de Compaq... Y de esos sentimientos tan encontrados había que formar un equipo de trabajo exitoso.

¿Quién era en ese momento el que llegaba de Compaq que estaba en una posición similar a la suya?

Había una colombiano que volvió a Colombia en mi posición pero para ejercerlo en ese país, y al tiempo se fue a trabajar a Microsoft porque tuvo una propuesta de trabajo muy buena. Una persona realmente excelente que no quedó sin trabajo, sino que pudo volver a su país, eso fue muy bueno.

En general la compañía se portó muy bien con toda la gente porque el talento argentino fue altamente reconocido. Una compañía como HP que es una compañía global, que hace negocios en todo el mundo, sabe que tiene que permanecer y que tiene que adaptarse al cambio.

Prácticamente en los 40 años que llevamos en Argentina pasamos por una guerra, dictadura, convertibilidad, corralito, devaluación asimétrica y pesificación asimétrica y HP permaneció. Y HP capitalizó la compañía cuando tuvo que hacerlo. El tema de la pesificación asimétrica fue todo un tema. Nosotros estábamos endeudados con un banco al que no le podíamos devolver pesos, nuestras deudas eran hacia la corporación que es nuestro proveedor y no le podíamos aplicar la pesificación.

HP se portó muy bien con el mercado, no dudó en ningún momento sobre su permanencia en la Argentina, capitalizó la compañía en 135 millones de dólares en el momento de la fusión para dejar los balances en números negros para el momento de la fusión.

Y la compañía buscó distribuir muchas personas —tanto de Compaq Argentina como de HP Argentina— en funciones regionales gerenciales porque realmente es muy apreciada la capacidad argentina. Entonces se buscó esa capacidad y ese valor agregado que pudiera contribuir regionalmente y aportar experiencia hacia otros países y eso fue muy bueno y muy valioso.

En el merge, ese grupo del que hablaba antes, con sus dolores, tomó el desafío, se reconstruyó y una cosa que admiro de los argentinos es esta capacidad de levantar la cabeza y seguir caminando. Esto es impresionante. A todo el mundo le sorprendió la rapidez de la recuperación. Muchos decían van a pasar 10, 15 años hasta que Argentina... y no.

Usted nombró dos desafíos que fueron hitos. El pasaje de comercio exterior a crear una red de canales y el segundo, la fusión ¿De todos los desafíos que ha tenido cual es el que le ha dado más satisfacción al momento de medir los resultados?

No puedo elegir entre uno y otro porque fueron en distintas etapas de mi vida. Haber sorteado el primero implicó todo lo que soy hoy como profesional. El reconocimiento de haber hecho un buen trabajo, haber formado un buen equipo, haber crecido de una manera exponencial, tener un grupo motivado, una gente con una calidad espectacular, donde muchos hoy son directores de la compañía o tienen posiciones regionales importantísimas.

Sí puedo decir que tengo tres satisfacciones ligadas a esto que para mi fueron importantísimas: la primera es ver a la gente crecer, gente con la que iniciamos un grupo y hoy los veo maduros ocupando posiciones de prestigio, respetados. Esa es una satisfacción personal enorme.

“El financiamiento también ayuda mucho a la adopción temprana de la tecnología”

Segunda, ver el crecimiento exponencial de la facturación. Esto crece y todos los problemas que teníamos en ese momento eran cómo capturar más crecimiento —hermosísimos planes de crecimiento— y tener una organización en Argentina absolutamente reconocida a nivel mundial.

La tercera, Hewlett Packard es una marca que todo el mundo puede pronunciar. Esas tres cosas las guardo no sólo como triunfos propios sino como triunfos de equipo, de grupo. Dos de los vendedores que colaboraron conmigo en aquel momento hoy son directores de esta compañía.

La primera vez que Latinoamérica implementó un reconocimiento para el mejor grupo por crecimiento, por calidad profesional, por desafío a enfrentar... ese premio fue para Argentina. A mi me habían invitado para una reunión de Latinoamérica y yo no entendía el por qué de la invitación.

Era prácticamente sobre la Navidad y esa noche tuvimos una cena de celebración navideña. Ahí comentaron que habían instrumentado dar este premio por primera vez. Y cuando nombraron Argentina... ¿Qué hice al otro día? Creo que me levanté a las cinco de la mañana para llamar a Buenos Aires —teníamos una diferencia horaria— y al primero que oí le dije “por favor, necesito que pongas a todo el grupo en una sala”. Quería contarles lo que habíamos logrado.

¿Hoy puedo identificar quién viene de HP y quien de Compaq? No. Esa es la mejor prueba de fuego.

¿Cómo es su mecanismo de toma de decisiones?

Eso depende mucho de la decisión que tenga que tomar y cuanto tiempo tenga para tomarla. Las mujeres tenemos bastante desarrollada nuestra intuición, pero a mi no me parece que esa sea una buena fuente, una fuente única para la toma de decisiones.

Trato de tener un balance entre hombres y mujeres en el grupo porque cuando ves la forma en que cada uno encara un problema su punto de vista es distinto y cada uno está tomando distintos elementos de ese problema.

¿Qué trae eso? Un análisis muchísimo más rico y más profundo del tema que se está tratando. La mujer —en general— te habla de las percepciones, de lo que escucha, de las personas, de lo que le dice su estómago —que no es su estómago, es su experiencia— y se basa mucho en el pensamiento lateral.

El hombre suele ser bastante más analítico y fáctico. Ambas cosas son necesarias.

Rara vez yo tomo una decisión sin información. Por lo menos necesito tres o cuatro elementos que considero claves para la toma de esa decisión. Si debe ser rápida, uso más mi intuición y si la decisión es lenta no me baso ni en amigos ni en maritales. Me baso en las personas que tengo, creo que las personas que trabajan en HP son extremadamente profesionales y que han desarrollado bastante la capacidad de escuchar.

¿Cómo elige a sus colaboradores?

Cuál es la capacidad. ¿Qué es lo que más aprecio en una persona? Su actitud en primer lugar. La actitud no se desarrolla, todo el resto es desarrollable. Y si yo fui capaz —gracias a todas las oportunidades que me dio HP— desde una beca ser Presidente de esta compañía, creo que todas las habilidades en una persona son desarrollables, pero si no tiene la actitud no podés transformar a esa persona. Es imposible.

La actitud plena de entregarse en buen plan, de entregarse comprometidamente a esta compañía es la primera capacidad que yo admiro en un ser humano. Su capacidad de ver y oír es la segunda, su capacidad de integrarse a un equipo de trabajo como un miembro más es la tercera.

Estos son tres elementos que para mi son fundamentales. Estas cosas son innatas en las personas; a veces es muy difícil —por ejemplo— integrar personas que no tienen la actitud, la capacidad de trabajar en equipo. Y si ya —de por si— no tienen la entrega y son personas que no tienen la capacidad de escuchar con sentido común es difícil transformarlas.

Afortunadamente HP es una empresa que puede seducir, capturar y captar personas con esas características; lo retiene y lo promueve siempre.