Mariano Denaro - Tercera parte

¿En qué mercados operan actualmente?

Empezamos en Argentina, cubriendo Capital Federal, Gran Buenos Aires y algunos casos en el interior del país. En el momento de la crisis —allá por 2002— yo decia que, de la misma forma que fuimos originales vendiendo productos de distintas marcas, también debíamos ser originales en ver hacia donde íbamos. En aquel momento todos iban a Chile, que era fácil, muy cerca y hasta se puede ir en auto.

“Desde España existe la posibilidad de hacer algo en Portugal”

Decidimos ver que pasaba en España y allí fuimos con este modelo. Comenzamos a hablar con algunos contactos que conocíamos y otros que no conocíamos. Llegamos con mucho temor, porque para Europa somos sudacas. Mi preconcepto: “probablemente van a decir: nos vienen a contar algo que acá hace años que estamos usando” y me sorprendí mucho porque el 90% dijo que era un modelo muy interesante, aquí no existe y no hay nadie que lo esté haciendo.

Allí fuimos muchísimo más prudentes con nuestra postura, justamente por la mala fama que tenemos, especialmente los Argentinos. Planteábamos todo con una apertura total, porque había que definir si íbamos a arrancar o no con una operación. “Entonces —decía— señor marca A usted entiende que con lo que yo le estoy planteando como estrategia de negocio también voy a vender el producto B que es de su peor competidor ¿usted lo entiende? Si, lo entiendo. ¿Y está dispuesto a aceptarlo? Absolutamente”.

En el primer viaje hubo un rápido sondeo, en el segundo un sondeo más amplio: Visité algunos posibles clientes que ya conocía de Argentina y empecé a entrevistar gente que pudiera tomar a cargo la operación, empezar a impulsarla.

Finalmente, iniciamos operaciones a fines de 2003 con este modelo y —la verdad— comenzamos con más marcas que en Argentina.

España es un mercado completamente distinto, reconoce el valor agregado y lo paga, y conoce la importancia de la capacitación. Esto tiene un costo y ellos están dispuesto a pagarlo.

¿Quién está a cargo de la operación española?

El Director se llama Jesús García Rucio, un hombre que proviene de EDS y de una serie de compañías acostumbradas al concepto de integración. Tomó muy rápidamente el mensaje y se integró de inmediato. Se puso la camiseta y en una sintonía absoluta. Realmente me sorprendió pues hay cosas que las hizo mejor de lo que yo esperaba a priori.

Desde España existe la posibilidad de hacer algo en Portugal, que estamos evaluando precisamente en este momento. Otros países ya son más complejos, un cambio de idioma y hay que verlos desde otro punto de vista, pero no quitarlo del radar.

¿Y en América?

Iniciamos operaciones en México, donde tenemos una operación más pequeñita, dando servicio para implementación de soluciones y estamos explorando —un poco más tímidamente— la parte de almacenamiento. Es un mercado que tiene sus particularidades.

En algún momento habíamos incorporado una persona para liderar la operación, pero no tuvimos la misma suerte que en España, y en este momento estamos en un proceso de recomposición de la actividad, donde la pretensión es expandirlo y empezar a movilizarlo más fuertemente.

¿Cómo está conformada la estructura de TelexTorage?

En Argentina somos 45 personas, divididas en un área de consultoría y preventa; un área de soporte técnico, que es quien se ocupa de poner en marcha lo que se diseñó en el área anterior y —en varios casos— dar soporte técnico sobre el hardware provisto. Dependiendo de cuál sea la marca, tenemos nuestro propio laboratorio y también eso nos enorgullece porque no hay actividad especifica de reparación como la que nosotros hacemos: estamos reparando los drives internamente, algo que muy pocos hacen, ni siquiera los vendors lo están haciendo. Y por supuesto le damos servicio a vendors y a usuarios finales. Esta área es la que implementa y da el soporte técnico con sus profesionales y mecanismos de guardia.

Un área comercial, con típicos comerciales que tienen que hacer la acción de presencia y de relacionamiento con los clientes, muy apoyados por la gente de consultoría. No son comerciales que le dicen a preventa “dame una propuesta que se la llevo”. La discuten, la objetan, “por que no hacemos lo mismo que hicimos en este otro cliente”... se genera un grupo de discusión muy interesante.

Y un área administrativa, que es la mala gente que quiere cobrar lo que se vende.

En España, una estructura más pequeña pero exactamente con el mismo concepto.

¿Hoy cuántos clientes tienen a nivel global?

Más de 150. No me gusta entrar en detalle sobre el ciclo del cliente porque el tipo de productos que vendemos tienen un ciclo de venta de cierta longitud con un ciclo de renovación mucho mas largo.

Lo mismo sucede con los servidores de cierto porte. Nadie compra un servidor hoy para desprenderse de él dentro de un año. Entonces, si uno va a los registros consta que un cliente hace tres años que no compra —porque está dentro de un ciclo razonable— pero estamos en contacto con él en forma permanente y participamos de sus proyectos.

¿Y quiénes son hoy sus aliados estratégicos?

Los aliados estratégicos son circunstanciales. No hay alianzas preestablecidas, hay alianzas puntuales en determinado tipo de gestiones; puede aparecer alguno de los grandes integradores que reconoce nuestro valor agregado y que nos invita a ayudarlos en determinado negocio.

Pero no lo tenemos como una relación ni contractual ni de carácter absolutamente permanente, si bien el contacto es permanente. Existe una muy buena relación con la mayoría de ellos, tanto aquí como en Europa.

¿Cómo fueron los números de 2005?

Fueron muy buenos, tanto a nivel de facturación como a nivel de rentabilidad; números que marcan crecimiento respecto del año anterior y siempre creciendo, salvo en el momento de la crisis, donde en dólares no crecimos pero sí en pesos.

En este momento seguimos creciendo en dólares.

Qué esperan para lo que resta del 2006 y para el mediano plazo?

Esperamos tener de nuevo un año de crecimiento respecto de 2005, estamos esperando crecer en todos los países donde desarrollamos actividades; tanto en Argentina como España y México. También incorporamos nuevos productos.

“Queremos enfatizar —cada vez más— el concepto de la orientación al cliente”

De hecho, en España ya tenemos un nivel —hasta hoy— de facturación igual al de todo el año anterior completo. En Argentina ya estamos por encima del 50% de lo que se había facturado el año pasado; por lo cual la expectativa de crecimiento en números es muy importante.

Desde el punto de vista de la organización propiamente dicha, reforzar y continuar la actividad en servicios y tener gente cada vez más capacitada. Tenemos planes de formación para nuestra gente, donde queremos —independientemente de las aptitudes y de los conocimientos que tengan al momento de llegar— incorporarle el conocimiento de otros productos, de manera que pueda tener un skill más amplio.

Esto para nosotros es una ventaja frente al mercado, porque la realidad es que esto no lo está haciendo el resto del mercado (no doy nombres) y es una ventaja para el profesional que llega aquí. Su desarrollo profesional es más que interesante porque cubre un abanico de conocimientos que en otros lugares no obtiene.

Y desde el punto de vista del portafolio de productos, la pretensión es mantenernos con productos líderes y seguir buscando nuevos. En este momento estamos con un producto de software que se llama Enterprise Content Management, algo relativamente novedoso aquí. Estamos trayendo un producto bastante interesante, muy innovador, con muy buena presencia en otros mercados, que creemos nos va a dar muchas satisfacciones.

Y esto sin apartarnos de nuestro negocio.

Queremos enfatizar —cada vez más — el concepto de la orientación al cliente. Es importante que el cliente lo vea, lo comprenda y sobre todo que el usuario final tenga la posibilidad de mostrarlo dentro de sus organizaciones a los niveles superiores.

Algo que se destaca en las discusiones que se dan en los departamentos de compras es que no se logra que el director, el directorio o la gerencia general comprendan la importancia no de pagar menos sino de buscar la solución que tenga la mejor relación costo-beneficio. Esto también ha sido un discurso y es algo muy difícil de medir; no es un cociente que aritméticamente se pueda comprobar y es difícil mostrarlo a un directorio, no hay forma de mostrarlo con números en un directorio y a veces no saben todo lo que pierden.