Jean-Pierre Cecillon - Sexta parte

Y esto que ha hecho Brasil, dentro del marco del MERCOSUR, ¿podrá llegar a tener algún impacto dentro del mapa tecnológico de la región? ¿Podrá, desde Brasil, darle conciencia a los gobiernos latinoamericanos de que tienen que pensar más a largo plazo?

Recuerdo mi primera vez, mi primera experiencia laboral en la Argentina, en el año 88. Lo que yo veía en términos de PCs, monitores, o sea un usuario común y corriente. En aquel momento no trabajaba con tecnología, pero veía a que tenían acceso en Argentina, y lo comparaba con los mastodontes jurásicos con los que trabajaba Brasil, y me daban vergüenza.

Tenían una banderita brasilera que decía “made in Brasil”, so off como dicen los americanos, eran horribles. O sea que pagamos durante muchos años la ineficiencia de una industria naciente. Sin embargo hoy, cuando miramos cualquier PC hogareña HP, sabemos que son fabricadas en Brasil.

Vemos monitores que vienen de la zona franca de Manaos, vemos equipos Dell y son fabricados en la fábrica de Río Grande do Sul. Entonces, a largo plazo, creo que es el valor de tu pregunta, a largo plazo ese tipo de iniciativa no se desarrolla de un gobierno a otro si no hay una conciencia y realmente las ganas de crear una industria.

Si el próximo gobierno no sigue en la misma dirección de lo que se hizo o mejora el plan, pero no lo traba, no lo abandona porque fue una iniciativa de un gobierno de otro color político, entonces no va a funcionar.

Ahí aparecen todas quimeras de un gobierno, y todos los números gigantescos y maravillosos, “vamos a crear no sé cuantos miles de empleos de calidad”... Tenemos ahí el polo de Córdoba, que al fin y al cabo está siempre por la mitad de lo que podría estar, porque se da incentivo en un momento, y después se retiran los incentivos, en fin… de esa manera es muy complicado llegar a un punto que sea consistente.

Y países como Chile eligieron un camino bastante distinto al que eligió Brasil, que es la producción local. Chile tiene una economía abierta, la más abierta de Latinoamérica, tiene resultados envidiables, pero tiene un modelo totalmente distinto.

Chile no tiene industria a proteger, con lo cual sus decisiones de apertura son mucho más simples que las decisiones en Argentina y Brasil, donde sí hay parques industriales más complejos y más amplios.

Entonces, que digan “el modelo brasilero puede ser replicado en otros países”... y no sé si los chilenos tienen ganas de replicar el modelo brasilero; ganas o siquiera necesidad de replicarlo. Es complicado porque ahí vemos otra economía, muy bien sostenida, con resultados incluso —en los últimos años— mucho mejores que los de la economía brasileña. Y funciona muy bien. Es increíble pensar que con costa y montaña hayan hecho todo lo que han hecho.

De las recientes crisis que hubo en el Cono Sur, tanto económicas como sociales, en Argentina económica pero en otros países las crisis fueron sociales, ¿cómo se comportaron desde las oficinas centrales de Kingston?

Es un buen ejemplo de la visión a largo plazo. Nosotros somos una empresa que facturó a nivel mundial el año pasado cerca de 1.815 millones de dólares, tenemos cuatro plantas a nivel mundial, y muy poquitas oficinas: tenemos una oficina en Londres, tenemos una oficina en Alemania y una pequeña oficina en Francia; nada más.

Hoy el alcance a través de nuestros mayoristas llega a 89 países en el globo —somos realmente la única empresa de memoria que tiene una presencia global de esa magnitud— pero todos esos mercados son atendidos por ejecutivos que trabajan exactamente de la misma manera que trabajo yo, o sea home-office. Eso obviamente significa para la compañía una estructura bastante barata en términos de costo fijo.

Laboratorio de testeo de memorias Kingston en California

Hoy, gracias a la tecnología, podemos trabajar de esa manera: celular, banda ancha, notebooks... en fin, están las condiciones dadas para que un ejecutivo trabaje a distancia conectado online y on time con la compañía.

En un determinado momento uno mira el mercado y dice “uy, qué bueno sería tener una oficina, qué bueno sería tener un lugar para tener esta charla en la oficina de Kingston, qué bueno sería tener a alguien más para que cuando yo viaje, alguien pueda contestar el teléfono... y tener tal vez una presencia más grande con el canal, etc...” y uno va planificando y soñando con una estructura más grande, más numerosa, físicamente más visible, cómo a cualquiera que le gusta lo que está haciendo y desea una mayor visibilidad para su compañía.

Cuando esos planes llegan arriba, el discurso siempre es de prudencia, el discurso siempre es “bueno, el mercado está bien, pero ojo que las vueltas con la memoria son muy crueles, los ciclos de precio bajo son muy duros, son muy largos, hay que ser conservadores, etc.”.

Imagínese que yo llego en el año 2000, y en el año 2001 las ventas habían aumentado más que significativamente, lo números iban bastante bien, no tenía ganas de hacer algo más positivo.

Cuando viene la crisis en el 2002, nos quedamos prácticamente cien días sin embarcar un solo módulo para Argentina. No hubo un corte de inversión, nada. Seguimos trabajando, yo me acuerdo que en el mes de abril organicé un desayuno con clientes, a través de un mayorista, y hubo una concurrencia masiva, la gente iba a ver cómo puede ser que este loco esté haciendo un desayuno y llamando gente para hablar de novedades.

Y nosotros con una tranquilidad muy grande, porque un poco la visión de John Tu era “bueno, siempre hemos ganado mucha plata en Argentina, siempre hemos hecho buenos negocios, está pasando por un momento muy difícil pero va a salir, y en el momento que salga, el que esté ahí de la mejor manera va a cosechar más logros”, esa era su visión.

Una preocupación fue arreglar con su partner histórico de la mejor manera posible la situación que hubo de cesación de pagos, porque incluso era imposible pagar, no era siquiera una digamos imposibilidad del cliente de pagar, no se podía pagar, no se podía girar plata al exterior.

Pero Kingston trabajó junto a sus mayoristas para restablecer el flujo de producto lo más pronto posible, que se dio a principios del mes de abril del 2002, y seguimos manteniendo nuestra agencia de relaciones públicas y marketing, yo seguí trabajando.

La gran modificación que hicimos fue enfocar un poco más de esfuerzo, un poco más de tiempo en Perú, que era el mercado naciente en aquel momento. Ese fue el único impacto que tuvo la crisis económica del año 2001, que fue la más fuerte que nos ha tocado vivir desde la creación de la región Latinoamérica dentro de Kingston.

O sea que siempre entendieron que era una cuestión coyuntural…

Siempre lo entendieron como cuestión coyuntural, y ahí también ayudaban los buenos resultados anteriores. Kingston tiene una presencia ahora de más de once años en Argentina.

Siempre se ha pagado, siempre se han logrado números sin demasiados esfuerzos por parte de la compañía, hasta que en el 2000, o sea con casi nueve años distribuyendo memoria en el país, Kingston nombra un ejecutivo para la región.

O sea, también que se reconocía que finalmente Kingston iba a poner un poco de esfuerzo de su parte, no solamente de sus partners de distribución.

¿Kingston alguna vez evaluó abrir alguna fábrica en América Latina?

Evaluó abrir una fábrica o hacer por lo menos hacer un joint-venture en Brasil para producir memorias locales, teniendo como motivador la cantidad de empresas que fabrican PCs en Brasil, y también por otro lado, la posibilidad de ingresar con productos a nivel de precios mucho más agresivos en el MERCOSUR.

En realidad, el plan nunca avanzó porque empezó a competir con un plan difícil de ser vencido que era el plan de la fábrica en China. Obviamente China jugó más pesado que la tentación latinoamericana, y la fabrica y la inversión se terminaron en China.

Hoy la fábrica China se está ampliando y va a ser la fábrica más grande que tenemos, de las cuatro, y a corto plazo no vemos ningún dibujo de plan industrial.

Siempre estuvo la curiosidad, y las ganas, se hicieron estudios, reuniones, se invirtió bastante tiempo en pensar en tener una fábrica en Latinoamérica, pero Kingston tiene condiciones bastante especiales para cuando trabaja con socios; no abdica del control del capital, en fin, hay una serie de condiciones de control de gente para la operación industrial, que al fin y al cabo el proyecto de China terminó andando más rápido que el proyecto de una fábrica local.

¿Cómo ha sido el desempeño financiero en la región?

Hoy la región sigue siendo una región pequeña para Kingston a nivel mundial. Pero lo interesante es el crecimiento. A través de nuestro mayorista facturamos más de 16 millones de dólares en el Cono sur el año pasado. Es un número nada despreciable para lo que es la realidad local.

Sobre todo cuando hablamos de invertir en la crisis y de seguir el trabajo a pesar del momento de crisis... en el mes de junio de este año hemos batido el record histórico de embarques en un solo mes en Argentina, 14.500 unidades de memoria para el mercado argentino.

Es interesante saber que Latinoamérica —junto con Asia— es la región que más crece en el mundo.

La región toda facturó más de 45 millones. Si hablamos después de la distribución, podemos hablar de un valor superior a 50 millones de dólares en la región, vendida en cada país.

Es un número pequeño todavía para la facturación de la compañía, pero el tema es cómo crecemos. Entonces, por ejemplo, hablamos de 50 millones el año pasado. En el año 99, que es el primero que tengo acá en la estadística, estábamos en 9 millones de dólares.