Alec Oxenford

¿Cuándo se planteó seriamente dedicarse a la empresa?

A los negocios, no creo que haya sido un día específico, pero desde muy chico. El entorno de mi familia —en el que yo me movía— me hacía pensar que no había muchas alternativas a dedicarse a los negocios. Fue algo tan dado que no me lo planteé demasiado.

La decisión de la que si soy más consciente es cómo, cuándo y dónde. Eso tuvo un proceso de pensamiento más desarrollado y personal, y arrancó relativamente temprano.

Mientras estudiaba administración en la UCA, decidí que quería —antes de terminar mis estudios— trabajar en diversos sectores con un objetivo claro: en los primeros años quería aprender mucho, tener exposición a diferentes industrias y a diferentes tipos de problemas; con eso encima, tras una experiencia internacional e idealmente un MBA —que después hice— y con información clara y general, tomar la decisión sobre dónde, cuándo y cómo insertarme en el mundo los negocios.

Por suerte, todo pasó con esa secuencia. Trabajé en el Grupo Bemberg en distintas posiciones y lugares. Estuve en una planta tecnológicamente muy nueva, en un lugar alejado (en Zárate, a 100 kilómetros de la Capital).

Trabajar ahí me ayudó a entender bien cómo se producen bienes y cómo participa la gente en la producción de bienes y el impacto real de la tecnología en una planta cervecera, que cuando se armó fue la planta de tecnología más adelantada del mundo durante casi un año.

Allí pude ensayar mucho sobre recursos humanos, sobre la relevancia de las personas al armar un negocio y en hacerlo funcionar efectivamente.

Después estuve en el Boston Consulting Group, lo que me dio una perspectiva general. Trabajé en muchos proyectos: 18 proyectos entre Europa y América Latina, principalmente en Argentina, Chile, Brasil.

¿Qué tipo de proyectos eran?

Funcionalmente de dos tipos: deconstrucción de estrategia, cuyo objetivo principal pasaba por entender qué decisiones debería tomar el número uno de la compañía. Aquí la ayuda desde el BCG era identificar —después de un análisis muy riguroso— el curso de acción más conveniente para el número uno.

O sea, un análisis muy riguroso y objetivo desde afuera, con la perspectiva objetiva del consultor y con mucho análisis de información de las principales decisiones, ya sea entrar o no a un país con un negocio, lanzar o no una nueva línea de productos, adquirir o no alguna compañía en determinado país, cerrar o no cierta división de negocios, o combinar una compañía con otras.

Estos no son ejemplos, son decisiones muy concretas de diferentes industrias en las que trabajé: de consumo masivo, de servicios financieros, publicidad, comercio electrónico, industria pesada, industria de seguros...

Y el segundo tipo de proyectos: reingeniería. Esto tiene que ver con el rediseño de los procesos para hacerlos más eficientes, típicamente para reducir costos. Yo participé en el rediseño de procesos de compañías telefónicas, grandes compañías publicitarias europeas, empresas dedicadas a la fabricación de calderas y plantas generadoras de electricidad también en Europa, y un par más menores.

¿Qué enseñanzas le dejó su paso por el Boston Consulting Group?

Muchas. Primero, la importancia del rigor en la toma de decisiones, algo que muchas veces —por presiones de tiempo y la necesidad de cumplir con el agitado día a día— no se da en las compañías; un análisis riguroso de toda la información disponible antes de tomar decisiones.

Estoy convencido de que las decisiones son mucho mejores cuándo uno realizó un análisis —principalmente cuantitativo— detallado y riguroso de la información disponible, y toma decisiones muy fundamentadas.

Alec Oxenford

Siempre hay que estimar y la información no es completa, pero hacer el esfuerzo, hacer un análisis riguroso antes de tomar una decisión es una clave básica y muy diferenciadora a la hora de identificar compañías que toman decisiones mejores que otras. O sea, es el valor de la perspectiva objetiva.

Pensemos en lo que hace una compañía como BCG: pone gente típicamente joven, con poca experiencia en la industria de sus clientes y que además va variando. Fijate la combinación ¿no?

Un caso típico –verdadero— es el de una compañía de telefonía en América Latina. El cliente es el número uno de esa compañía; el equipo en BCG conformado por consultores con una media de 28 o 29 años, mientras que el número uno de la compañía tiene 45 años, además de 20 años en esa industria, con un expertise muy profundo. Expertise del equipo en esa industria: poco.

Sin embargo, generaron un valor agregado —de hecho la compañía contrató nuevamente a BCG tras el estudio— muy alto. ¿Por qué? Principalmente por factores que no tienen mucho que ver ni con la experiencia ni con el seniority de las personas involucradas sino pura y exclusivamente con un análisis objetivo de todos los posibles cursos de acción.

Esto —que suena medio de Perogrullo— es sumamente complicado de saber dentro de las compañías, porque siempre las decisiones tienen matices que afectan personas, que tienen consecuencias políticas, que se dan de contrapelo con decisiones anteriores que quizás dejan mal parado a alguien, afectan intereses, etc. El poder tomar decisiones con desapego absoluto y sin ningún compromiso genera un enorme valor agregado.

Y eso me lo enseñó claramente BCG, una compañía exitosa que se dedica principalmente a asesorar a compañías, con un expertise específico mucho menor en la industria que el que tienen sus clientes y con un seniority típicamente menor; sin embargo el valor percibido es enorme, y es real.

Entonces, tiene que tener que ver con estas dos áreas: el análisis riguroso de los datos, de la información, cuantitativamente muy profundo; y además con una perspectiva objetiva, desapasionada, apolítica y sin tener en cuenta los intereses políticos de los que toman las decisiones.

A mi me ayudó muchísimo, me dio un marco de referencia para pensar que conservo todavía. Me marcó profundamente y además me expuso —desde el punto de vista personal— a muchas industrias y problemas diferentes, tan distintos como esto de pensar desde arriba y para afuera como en las decisiones estratégicas y pensar con los pies bien en el piso y desde adentro como en los temas de rediseño de procesos y de reingeniería, y de reducción de costos. A pensar a 20.000 metros y a 1 centímetro de altura y en industrias tan diversas como tecnología o cemento, por ejemplo, dos tipos de industria muy diferentes en las que trabajé.

También me permitió identificar las similitudes entre las compañías. Cómo los problemas de gestión tienen diferencias específicas a las industrias y similitudes gigantescas.

Al final, el buen management es buen management más allá de la empresa, la industria o la compañía. Ese aprendizaje de descontextualizar fue muy relevante, me ayudó muchísimo, porque personalmente me permitió ampliar mis horizontes.

Cuando uno entiende que al final todo es posible y se trata de un tema de voluntad, paciencia, organización y contar con el equipo adecuado, podría entonces construir más o menos cualquier cosa.

Hace al ampliar el abanico de posibilidades que uno tiene en la cabeza, después de haber visto —desde adentro— las similitudes y desmitificar lo que es el management en compañías muy distintas. Ayuda muchísimo a estar preparado para tomar riesgos y tirarse a la pileta con proyectos —entre comillas— muy locos.

¿A quien tomó como modelo de líder en los negocios?

No sé si tengo uno solo, pero una de las personas que a mi más me impactó es Jeff Bezos. El tiene un origen muy especial: es cubano y llega a los Estados Unidos como expatriado, desde chiquito, escapado de su país, sin nada.

¡Qué difícil llegar como emigrado —cubano además— a los Estados Unidos y de allí arrancar y armar una compañía que ahora todo mundo entiende!

Imaginate lo difícil que fue conceptualizar lo que él hizo al principio, porque fue el primero. Después parece facilísimo, pero cuando uno es primero tiene que ser sumamente revolucionario.

El impulsó su idea bastante solo hacia adelante y posicionó una marca simplemente porque le gustaba y sin demasiada explicación sobre por qué eligió como marca Amazon. No tiene cercanía ni con los productos ni con su industria, y logró posicionarla como un producto con semejante pasión por los clientes y calidad de servicio —es lo que más admiro en lo que logró— que no necesita promocionarla y la marca se convirtió, solamente por el boca en boca de los usuarios, en la más conocida de Internet a nivel mundial.

Te doy un dato que a mi me llamó muchísimo la atención y me generó mucha admiración: en Argentina —y esto pasa en América Latina en general— los pocos datos que hay indican que un gran número de personas tiene su primera transacción online en amazon. Y esto pasa en Europa, en África, en Asia; sin embargo amazon nunca dedicó un centavo a promocionarse ni en América Latina, ni en Europa, ni en África, ni en Asia.

Ahora, fijate vos lo potente que tiene que ser la calidad del servicio y la percepción de esa compañía en los usuarios, que simplemente el boca a boca hace que la gente la prefiera por sobre alternativas locales en todo el planeta; básicamente por confianza en algo etéreo, que está en otro país y que fundó esta persona.

Esto es espectacular. La mayoría de las otras compañías de Internet que tienen una presencia importante en el resto de los países lo han hecho después de una inversión muy fuerte en publicidad, con oficinas típicamente instaladas, etc.

El no hizo nada. Lo logró únicamente con su fenomenal calidad y experiencia de usuario. Es muy especial, y lo hizo prácticamente solo: él es el fundador, el número uno; es quien toma las decisiones, consiguió el financiamiento y es el abogado de los clientes adentro de la compañía; es muy joven ... claramente es un mortal falible y él lo entiende, lo sabe; tiene un humor espectacular.

Es un tipo capaz de reírse de sí mismo y de las cosas que le pasan; una persona que tuvo la honestidad —por ejemplo— de denunciar la burbuja de Internet en plena burbuja y siendo un beneficiario muy claro de la burbuja.

Tiene muchos valores que para mí son muy atractivos y muy inspiradores.