Alec Oxenford - Segunda parte

¿Tanto desde el punto de vista de negocios como desde el punto de vista personal?

Sí. Yo creo que van de la mano; no se me ocurren muchos ejemplos de alguien que sea muy exitoso en una dimensión y horrible en la otra.

Sin duda, en el caso de Jeff Bezos, son las dos y muy simbióticas. Jeff Bezos es en gran medida Amazon y Amazon es Jeff Bezos. Van de la mano.

Gracias al BCG llegó a Harvard para desarrollar su Master, y es allí donde nace la idea de DeRemate.com ¿Cómo se fue gestando la idea?

Yo hice el Master en Boston, en la Universidad de Harvard. Allí conocí a quienes después fueron mis socios fundadores en DeRemate. En ese momento tomamos la decisión de encontrar algún proyecto para desarrollar juntos en América Latina.

Teníamos orígenes diferentes: había mexicanos, venezolanos, peruanos, brasileños, españoles... muy repartidos por América Latina... y la experiencia del MBA es muy intensa, muy dura; en Harvard es muy fuerte y así nos conocimos muchísimo.

Nuestro grupo de estudio se mantuvo desde la primer semana del primer año hasta el último día del segundo año. Hasta donde yo sé, no hay ningún otro caso en que haya pasado eso. Hay una tendencia muy fuerte y es muy fácil pelearse, ser incompatibles y demás. Sin embargo, fue una unidad fuera de serie.

Los fundadores de DeRemate.com en 1999

La semana pasada nos encontramos todos nuevamente cerca de Barcelona, en la casa familiar del español. Tuvimos una intimidad realmente muy especial, que desarrollamos estudiando juntos, pasando por la buenas y por las malas, noches sin dormir, estrés porque nos fuera mal, la enorme presión de resultados, etc.

Y bueno, dijimos: queremos hacer algo juntos en América Latina. Sin embargo nos fuimos, tardamos un tiempo en encontrar la oportunidad. Queríamos que fuera importante, que tuviera impacto, y esas oportunidades no aparecen todos los días.

En el 99 nos pareció que el contexto era el adecuado, se estaba dando este cambio de tecnología fenomenal que supuso la aparición de Internet y a la vez identificamos un cambio de contexto muy relevante que tenía que ver con la disponibilidad de capitales.

Estos fueron los dos importantes cambios de contexto que determinaban una oportunidad. Cambio tecnológico: básicamente la aparición de Internet; y un cambio en los mercados de capitales: por primera vez había capital disponible para entrepreneurs de América Latina. Esto duró menos de un año, y nuevamente dejó de estar disponible.

La verdad es que no hay en América Latina capital disponible para entrepreneurs; por lo menos capital relevante disponible para entrepreneurs. Sí está disponible para compañías consolidadas, para grupos grandes, pero no para entrepreneurs.

Y esas dos cosas si pasaron en el 99. Cuando identificamos la oportunidad, la discutimos y tomamos la decisión de aprovecharla.

Fue una decisión muy racional, muy sistemática, y a la vez, muy pasional, porque la verdad, la tentación de tirarnos a la pileta fue muy grande, pero después de un análisis muy claro de que el cambio de contexto era real y de que estábamos viendo la punta de un iceberg muy grande.

¿Quiénes conformaron el equipo inicial de la compañía?

José Marín (México), Andrés Capriles (Venezuela), Gonzalo Sanz (España), Guillermo Cepeda (Perú) y yo. Después se sumaron otros, pero ese fue el primer grupo. También estaba Manolo Vega que es mitad peruano y vive en los Estados Unidos.

Al mismo tiempo, en Argentina otro grupo —entre los que estaban Guido y Sergio Grinbaum, César Carman, Adolfo Critto y Marcos Detry— también estaba pensando en aprovechar la oportunidad de Internet; y yo, que tenía un pie de cada lado (era amigo cercano y tenía mucha relación con el grupo de Argentina, y era parte del otro) funcioné como bisagra y uní a los dos grupos.

Nos tiramos a la pileta, identificamos lo que queríamos hacer y tomamos la decisión sobre si construir o comprar la tecnología. Fue la primer decisión relevante que tuvimos que tomar. Y empezamos construyéndola.

Cuando nos dimos cuenta de que nos iba a llevar demasiado tiempo construirla, y quizás no contábamos con los ocho meses que creíamos demandaría construirla, salimos a buscar tecnología de terceros.

¿Y se contactan con Fabrizio Grinda de Aucland?

Si. Él trabajaba en McKinsey, una competidora de BCG. Existe una muy buena relación entre muchas personas que pasaron por McKinsey y por BCG; teníamos amigos en común, y a través de uno de estos amigos en común nos encontramos. Fabrizio estaba más avanzado porque en Europa Internet había aparecido un año antes. Para entonces él ya había desarrollado la tecnología y quería aprovechar la oportunidad general en el mundo entero, pero no tenía los recursos para hacerlo.

Entonces nos aliamos, le dimos el 10% de DeRemate en esa época y él nos dio la tecnología. Con esa tecnología lanzamos en agosto de 1999.

Rápidamente hicimos un roll out al resto de América Latina, y en menos de cuatro meses teníamos Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile y Uruguay; un poco después Perú y Estados Unidos.

A una velocidad... si miro hacia atrás, la verdad es que fue casi milagroso lo rápido que lo hicimos, porque pasamos de 0 a 250 personas en ocho países, con oficinas operativas, con sociedades constituidas, con capacidad para facturar, tributar impuestos, etc. instalada; con una tecnología adaptada a cada país funcionando y con campañas masivas de televisión en 180 días. Fue una cosa muy especial.

Y funcionó.

¿Qué obstáculos debieron sortear para concretar el proyecto?

Muchos. La verdad, fue una etapa muy intensa, fue difícil conseguir la plata. Había 600 compañías en América Latina que tuvieron algún proyecto relacionado con Internet y todas aspiraban a conseguir capital.

Y aunque hubo capital disponible para entrepreneurs, poco menos del 10% de esas compañías consiguió capital. Algo así como 50 de las 600. La primera batalla, enorme, fue quedar como una de cada diez que consiguió el capital de arranque; capital fuerte, sobrepasando a la ronda de amigos.

Esa fue una batalla muy difícil porque había que demostrar —sin demasiada historia— que uno tenía una capacidad más real que el de al lado para implementar el sueño al que aspirábamos.

Y eso a veces no es muy fácil, especialmente en un entorno muy competitivo. Nosotros nunca habíamos levantado dinero antes, no sabíamos cómo hacerlo. No lo hicimos con ayuda de ningún banco, lo hicimos solos.

Al principio, no sabíamos ni siquiera que puertas tocar. Tuvimos que aprender a pararnos, a caminar, a correr y a nadar, todo junto en muy poquitos días. Fue sumamente intenso y difícil.

Por supuesto cometimos todos los errores imaginables, todos. Pero aprendimos, y la segunda entrevista fue mucho mejor que la primera y la tercera mucho mejor que la segunda. En la sexta o séptima ya dejamos de quedar mal y finalmente conseguimos lo que buscábamos.

¿Qué otros proyectos descartaron durante esas sesiones de brainstorming con sus compañeros de Harvard que luego vieron implementar exitosamente por otros?

Principalmente los de capital intensivo. Y hay muchos. Primero tuvimos que entender nuestra propia realidad: un grupo de personas con habilidades específicas, empuje, creatividad, capacidad de aprendizaje, con algún entendimiento más o menos sofisticado —por lo menos en términos relativos al resto— de las corrientes que pasan por el mundo, etc., pero sin capital. Y sin activos relevantes.

Cuando uno piensa en negocios, muchas veces está condicionado porque para hacer un negocio se requiere de algún activo relevante que ya exista: una planta, una fábrica, una red, una cadena de algo, de supermercados por ejemplo, lo que fuera; un activo importante ya establecido o mucho capital que le permita construir esa red, esa planta, esa fábrica, ese supermercado, ese barco, etc.

Entonces, la posibilidad entre el infinito de alternativas es mayor, porque uno puede —incluso— hacer el tipo de cosas que requieren mucho capital inicial o el apalancamiento en alguna infraestructura existente.

Nosotros no teníamos ninguna de las dos, así que por definición, si además queríamos que nuestro proyecto tuviera mucho impacto —que era uno de los criterios básicos, y definitivamente el principal mío— tenía que estar basado en una premisa de algo que fuera muy escalable, que pudiera funcionar en América Latina entera y que afectara a muchísima gente.

Siempre hablamos de millones, sin especificar demasiado cuántos, pero millones de personas, y que no requiriera mucho capital. Y la verdad, cuando uno hace la matriz de impacto en un eje y capital requerido en el otro, no hay muchos proyectos que tengan posibilidades de altísimo impacto con muy poco capital.

Este modelo de negocios, el de una plataforma de compraventa, en ese momento tenía exactamente esas características. Como básicamente se trata de desarrollar un software, armar una red de compradores y vendedores y potenciarla y escalarla; es —valga la redundancia— sumamente escalable a un costo relativo de capital mucho más bajo que lo que supondría mover un tráfico parecido de personas en casi cualquier otro modelo de negocios.

Y ahora te contesto la pregunta: los clásicos grandes negocios de Internet: desde portales generales hasta sitios transaccionales, de comercio electrónico B2C hasta tecnologías facilitadoras —por ejemplo— de pagos online.

Relativamente rápido descartamos casi todos, por qué —por ejemplo— para convertirse en un ISP importante, la ventaja de contar con una red telefónica es fenomenal. Entonces, o uno arma una red paralela o se apalanca en la red telefónica.

El apalancarse en esa red telefónica era imposible para nosotros y por supuesto una ventaja enorme para las compañías telefónicas.

Para ser un portal general hay que aprovechar los contenidos de medios o de grupos de medios o contar con un enorme capital para posicionar una marca desde cero.

Diría que, aunque analizamos más o menos todos —bueno todos, 10 o 15 realmente— caímos en el nuestro relativamente rápido. No estuvimos meses y meses decidiendo que proyecto hacer, porque —por nuestras propias restricciones— ese era el único que identificábamos con las características de enorme impacto potencial y una necesidad relativamente baja de inversión.