Norberto Alvarez Vitale - Quinta parte

... pero concretamente uno pasa muchísimo tiempo aquí, entonces necesitás que ellos te entiendan. Muchas veces he tenido conflictos con mis hijos. Tengo una anécdota sobre esto:

Durante diez años consecutivos fui a la NAB, a la exposición, y como todos los años me tocó nuevamente ir con todo mi equipo. Un año estaba navegando, faltando dos horas para tomar el avión, estirando el tiempo al máximo posible y cuando llegó el momento de hacer la valija, mi hijo desapareció y no lo podía encontrar.

Tras buscar y buscar, lo encuentro llorando y le pregunto:

— Qué te pasa, qué sucede...
— Quiero que llames —me dice— al hombre del avión y le digas que hoy no vas.

Cómo explicarle a un chico de siete años que eso es imposible. Seguía llorando, y me vuelve a decir: “es muy simple papá, llamá al piloto y decile que no vas”.

“Yo veo quien ganó anteriormente y no considero estar a la par de ellos, porque es gente que ha sido extraordinaria en el rubro”

Llega un momento en la vida en que uno se cuestiona mucho. Y bueno, no te digo que llamé al hombre del avión, pero llamé a mis gerentes y —por esa vez— les dije: “esta vez no voy”. No era una irresponsabilidad, estaba bastante bien armado el viaje, todo era muy concreto, y la compañía ya dejó de ser dependiente de mi; entonces dije este año no voy, y no fui.

Hay veces en que uno tiene que ceder y esa fue una de esas oportunidades. Es lo que hace que todo esto valga la pena.

A nivel personal, ¿qué significó ser elegido empresario del año en el sector de la comunicación satelital por la World Teleport Association en el año 2003?

Fue algo raro. Yo hasta ese momento apenas conocía a la WTA. Uno ve esa clase de cosas como algo lejano e imposible, porque —de hecho— vos no te presentás allí, no mandás un currículum. Es todo lo contrario, ahí es la industria la que arma la terna sin que nadie se entere y un determinado día deciden llamarte y decirte que has ganado. No te dicen: “estás en la terna, vamos a ver qué pasa”.

La industria del satélite es extremadamente chica a nivel mundial, es siempre la misma gente. Somos siempre las mismas 1.000 personas que nos cruzamos en los diferentes congresos.

Hay gente a la que vos admirás, que tiene muchísimos años en esta industria. Yo soy muy joven comparado con ellos y es algo en lo que ni siquiera había pensado.

De repente, un día me llaman para decirme que se acercaba Satellite 2003, un congreso al que vamos habitualmente y del que WTA es un miembro muy importante. Fue cómico, porque era el peor año de la industria, en donde anteriormente se había premiado a la persona que había conseguido más dinero de los fondos de inversión para hacer algún proyecto alocado. Siempre las personas que nombraban movían miles de millones.

Primero me llaman para preguntarme si seguía siendo Presidente de TIBA, porque en ese momento éramos una especie en extinción. Cada vez había menos gente en el rubro y no porque se dedicaran a otra cosa sino porque los iban despidiendo, las empresas iban cerrando.

Entonces primero quisieron averiguar si la empresa seguía viva y si yo seguía estando a cargo. Le respondo que si a sus preguntas y le digo:

— “¿a qué viene todo esto?”
— “Bueno —me dice— ahora que respondiste si a todas mis preguntas, te cuento que fuiste premiado y queríamos darte la sorpresa, pero como es la primera vez que se lo damos a alguien fuera del mercado americano, necesitábamos tener la garantía de que vinieras a recibirlo”.

Cuando voy, me encuentro con un speech bastante halagüeño. En todo momento yo me decía “evidentemente no es de mi de quien están hablando” .

Decían: en el peor momento, en las peores circunstancias, en el peor continente, en el peor país, donde teníamos las 7 pestes, y todo esto porque fue un año en que hablar de satélite era un peste.

Acababan de quebrar Iridium y GlobalStar ; el rubro Telecom a nivel mundial se caía a pedazos, en EE.UU. era todo una calamidad; hablar de América Latina era un desastre y encima hablar de Argentina, la devaluación... y yo en ese momento dije: “no había nadie más en el rubro que tuvieron que elegirme a mí o qué fue lo que pasó” . Entonces me dijeron que precisamente, teniendo que soportar las siete pestes, primero estaba vivo y segundo creciendo, y haciendo mucho ruido en el territorio.

Lo primero que quiero aclarar es que no es Beto —como me conocen todos— el que hace esto posible, sino que por el contrario, tuve y tengo la suerte de liderar un grupo de gente extraordinaria que me permite a mí sobresalir. No soy yo, que además no soy alto, sino más bien petiso.

Yo veo quien ganó anteriormente y no considero estar a la par de ellos, porque es gente que ha sido extraordinaria en el rubro. Realmente fue muy lindo que hayan tenido en cuenta a alguien tan al sur del continente.

¿Qué piensa de la incursión de los fondos de inversión en el negocio satelital?

Es algo saludable para la industria. Muchas veces las empresas públicas tienen fuertes debilidades, básicamente porque todos los quarters rinden examen y eso las hace tomar decisiones malas a largo plazo y buenas a corto plazo. Eso era consecuencia de una sucesión de eventos, como lanzar satélites en lugares sin sentido.

Entonces hubo una sobreoferta total de capacidad satelital y se juntaron un montón de optimistas e hicieron muchas cosas en base a optimismo en un mercado pesimista, y eso llevó a que los años 2002 y 2003 fueran los más duros en la historia de la industria. Nunca el rubro satelital tuvo un golpe como este en sus 30 años de existencia.

Este desembarco de los fondos de inversión lleva a las empresas públicas a ser compañías privadas como cualquier otra y allí lo que prima son las decisiones a largo plazo. Si tiene sentido hacer un negocio, se va a hacer, y si no tiene sentido, por más que tenga un buen impacto en el quarter que viene, no se va a hacer.

Lo primero que va a pasar es que va a haber una consolidación muy fuerte. Pienso que van a quedar tres jugadores dominando el 80% del mercado a nivel mundial y además no se va a lanzar un solo satélite más, porque ya hay bastante lanzado.

Los fondos entraron en Newsky, Panamsat, y próximamente en Intelsat, las tres empresas que tienen su flota recientemente renovada en su totalidad. Eso implica que no va a haber más capex ni necesidad de inversiones y son empresas que lo único que hacen es generar caja.

Se van a endeudar fuertemente y dentro de cuatro o cinco años esas compañías se van a vender, quizás al mismo precio, pero la diferencia va a ser que estos fondos de inversión, que quizás pagaron 4 mil millones, lo hicieron con mil millones genuinos y tres mil millones de deuda que le meten a la compañía.

Dentro de cuatro o cinco años, en lugar de deber 3.000 deberán 1.000, la van a vender nuevamente a 4 mil millones o más, y por ende el upside se va a duplicar o triplicar, porque en lugar de los 1.000 que pusieron genuinos se van a llevar 3000 a su casa.

Entonces va a haber un fuerte upside pero va a haber un fuerte control de gastos, se va a achicar el rubro en cantidad de headcounts, pero se van a tomar decisiones muy sanas.

No va a haber más dumping en el mercado, porque quedó claramente demostrado que lastima el precio a largo plazo. Poco a poco la demanda va a alcanzar a la oferta, aunque hoy no sea así; hoy hay más oferta que demanda, lo que lleva a ese dumping de precios, y a medida que no haya desesperación de vender, a cambio de darle prioridad a mantener los niveles de precios más arriba, o sea los niveles lógicos, no digo los precios del año 94 que eran precios exorbitantes de satélite, pero tampoco al nivel que se tuvo en el 2003 que era claramente por debajo del costo del satélite.

Todo esto va a sanear a la industria. Obviamente va a haber menos jugadores, pero para nosotros va a ser algo sano.

¿Ustedes piensan ser uno de esos tres o cuatro jugadores que van a quedar en el mercado o van a terminar fusionándose o siendo absorbidos por, por ejemplo, un Intelsat?

Las que están fusionándose son compañías de miles de millones de dólares, nosotros somos un piojo, o como dicen los americanos “south of Rio Grande”, estamos de este lado de la trinchera y somos claramente un jugador de nicho, y como todo jugador de nicho hay que tener una cintura rápida, ser ágil, porque esa es nuestra ventaja frente al gigante que es más lento.

Nos hemos especializado en el rubro televisión. Si fuese un rubro que creciera un 40% todos los años, estaríamos en peligro; pero al ser un rubro que crece de manera lenta pero sistemática, la masa crítica que tenemos nos permite estar muy bien posicionados.

Yo me veo siempre como un aliado de uno de esos grandes jugadores, porque los grandes jugadores —quieran o no— siempre necesitan al jugador local. Necesitan a la empresa que está al lado del cliente, que entiende sus necesidades y que resuelve la parte técnica de manera eficiente y local. Eso desde Washington no se resuelve.

Es un rubro muy especializado, lleva muchísimos años preparar a la gente. Por eso, la movida que hizo Intelsat tuvo mucho sentido. Intelsat tenía dos opciones: o salía a armar toda una estructura y a competir con nosotros —que a su vez éramos sus clientes— o al revés, darnos lo necesario para que crezcamos junto con ellos.

Entre las dos opciones prevaleció —pensamos nosotros— la más sana, no porque hayan firmado el contrato con nosotros, sino porque realmente pensamos que es así. Si no pensáramos eso, estaríamos haciendo algo de muy corto plazo.

Cuando se venda Intelsat, si es que se vende, por supuesto puede venir algún loco que cambie todas las reglas de juego, pero no tendría mucho sentido común.

¿Cuáles son sus expectativas a futuro, tanto en el negocio como sobre los desafíos tecnológicos que tendrán en el mediano plazo?

Estamos trabajando mucho para el segundo semestre del 2005 y el año 2006. Hoy todo nuestro management está trabajando casi exclusivamente en eso.

Nos vemos trayendo una gran cantidad de clientes americanos que buscan soluciones integradas a este lado del territorio para la distribución de sus canales de televisión en América Latina, y todo lo que sea habla hispana, ya que desde aquí también se abastece a la parte europea de habla hispana, y especialmente al mercado americano de habla hispana, como los casos de ESPN y Fox Sports. Si uno contrata en Estados Unidos “DirecTV para todos” (llamado el DirecTV en español de los americanos) tiene gran parte de nuestras señales para ese mercado.

Nos vemos tratando de transformar a la compañía en una empresa que pueda dar soluciones integradas, siempre hablando de transmisión y no en la producción de contenidos.

El estudio no es nuestra negocio, pero si ayudar en la generación del canal, focalizándonos en todo lo que sea almacenamiento de ese contenido para su distribución en los diferentes territorios.

Queremos seguir penetrando —como estamos haciendo— en todas las televisoras chicas y medianas de América Latina, donde muchas todavía no están en el satélite, pero son empresas que tienen una red de microondas enorme en diferentes territorios y hoy ya ineficientes.

Hoy, el nivel de costos de satélite y la tecnología de compresión permiten tener poca capacidad en el satélite, tener canales satelizados a muy bajo costo, lo cual es mucho más eficiente y económico que tener una red de microondas.

Por un lado estamos atacando a los clientes grandes y —a su vez— sistemáticamente educando y promocionando en los clientes chicos. Aunque para ellos el satélite es ciencia ficción, les demostraremos que no lo es, que es algo alcanzable y que es su manera de crecer. Los costos están a mano y se lo vamos a demostrar.

Estamos haciendo mucho en ese sentido, para ir evangelizando a los pequeños broadcasters en este rubro y hacia esa dirección.