Norberto Alvarez Vitale - Tercera parte

¿Que desafíos implicó desde el punto de vista tecnológico y de negocios para TIBA el acuerdo firmado en el año 2003 con INTELSAT para la instalación de 800 antenas receptoras de señales satelitales de TV en Latinoamérica?

Fue una espectacular satisfacción que una compañía americana nos confíe esta tarea. Siempre dijimos “aquí en Buenos Aires estamos del otro lado del mundo” y fue muy lindo que depositaran su confianza en nosotros.

Teníamos mucha capacidad en el 805 y queríamos desarrollar una comunidad de video en ese satélite, pero necesitábamos tener antenas mirando al satélite para convencer a Telefé de que se mude. Y fue una movida arriesgada de parte de ellos en ese momento.

Se convenció a Intelsat de que haga la antena, pero esta vez queríamos hacer algo diferente, queríamos apalancamos en que la mano de obra en Argentina era barata y queríamos garantizar el resultado.

Entonces dijimos que había que instalar todo llave en mano y no dejarle al cablero nada al azar, porque quizás él no tenía muchas ganas de que alguien le mande algo en una caja, o decía “yo no quiero gastar plata en instalarla” en un momento muy complicado para el país, cuando el cablero tampoco tenía disponibilidad de dinero para hacer una instalación.

Finalmente convencimos a Intelsat de que el resultado tenía que ser algo completamente instalado por nosotros, garantizándole a Telefé que las antenas iban a estar.

Se coordinó una tarea titánica. Más de 27 equipos de personas —algo así como unas ciento y pico de personas— trabajando nueve meses sin parar en ese proyecto.

Lo que hicimos fue enviar un equipo para realizar un Site Survey –relevamiento— y esta gente veía todo, redactaba un informe y marcaba con una X en donde debía ir la antena.

Atrás de ellos llegaba el equipo de instalación de cemento. Hacía el agujero, tiraba el cemento y dejaba el poste instalado. Luego venían los responsables de la antena, la instalaban, la apuntaban hacia el satélite, tiraban los cables adentro y le hacían firmar al cablero que la antena estaba instalada y que podía ver la señal de Telefé.

Finalmente movían físicamente el receptor de Telefé de un satélite al otro, y ya quedaba funcionando en el nuevo satélite.

Así, pueblo por pueblo por pueblo y país por país, porque se hizo en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Venezuela, Perú, Colombia, y Ecuador, incluyendo también a Grecia y Estados Unidos (que obviamente no hicimos desde acá).

¿O sea que desde hace tiempo el INTELSAT 805 es como propio?

De alguna manera, si. Teníamos mucho vendido para datos, pero entendemos muy bien que el negocio de datos es un negocio en donde entran y salen clientes constantemente.

En cambio, el negocio de televisión es donde nosotros crecemos, es nuestro core; es un negocio en el cual, mientras trates muy bien al cliente, seas competitivo y tengas una buena base tecnológica, el cliente no se va. Al cliente hay que mimarlo y tratarlo bien siempre, y mientras le des un buen servicio, no se va de la empresa.

“Fuimos a Intelsat y les dijimos: muchachos, estamos compitiendo, ¿tiene sentido esto?”

En los 12 años y medio, la compañía no ha perdido un solo cliente de televisión, a pesar de que los contratos se han vencido y vuelto a firmar. Sólo se han ido los clientes que desaparecieron en la época de la devaluación, donde su negocio no les dio más y desapareció la señal. Pero ¿perder un cliente ante un competidor? ... todavía eso no nos ha sucedido.

Tras una larga relación comercial con INTELSAT, se acaban de convertir en el principal canal de venta regional para los servicios satelitales de TV y video que utilicen los servicios del satélite INTELSAT 805. ¿Cómo quedan posicionados estratégicamente en América Latina con este acuerdo?

Con Intelsat debemos tener cerca de diez años de relaciones comerciales fuertes. Desde hace tiempo somos su cliente privado más grande en la región, de toda América Latina seguramente, y en cantidad de Mhz desde ya.

Es como todo ¿no? Uno encuentra una chica, es macanuda, vas un par de veces al cine, y después de muchos años de novios —bueno, yo soy un poco chapado a la antigua y no sé si esto sigue siendo vigente— es despertar un día y decir “me parece que esto da para más, ¿no?”.

La confianza ya está muy desarrollada, uno sabe cómo se comporta el otro, sabe que cosas buenas tiene y que cosas malas tiene; y cuando uno logra aceptar todo eso, lo pone arriba de la mesa y dice “bueno, me parece que esto da para mucho más”. Y eso terminó finalmente decantando.

A mediados del 2003 fuimos a Intelsat y les dijimos: “muchachos, estamos compitiendo, ¿tiene sentido esto?”. Nosotros rompimos la cáscara y salimos de Argentina, ya estamos en diversos lugares, y muchas veces vamos a los mismos clientes.

Y como la relación siempre fue excelente —y de hecho muchas veces han dicho “deja yo me voy, seguilo vos”— planteamos: “nos parece que llegó el momento de que aquí haya sólo uno vendiendo y no dos”, y que pensábamos que deberíamos ser nosotros y no ellos, les pareció muy razonable nuestra propuesta.

Cuando tomamos esta clase de decisiones, entendemos muy bien que en toda negociación o acuerdo —escrito o no, aunque en este caso está escrito— las cosas tienen que estar muy balanceadas. Típicamente, cuando uno logra beneficios por estar mejor posicionado en una negociación determinada, obtiene resultados que no son sostenibles en el tiempo.

Algo que hemos aprendido es que todo lo que hacemos es a muy largo plazo. No nos interesa obtener plata rápida para este año a cambio de perder clientes en un futuro. Y nos aseguramos de que esto fuera muy bueno para nosotros y, al mismo tiempo, excelente para Intelsat.

¿Con cuantos telepuertos y oficinas cuentan actualmente?

Telepuertos, primordialmente el de Buenos Aires. También tenemos otro en Montevideo, una instalación en Sao Paulo –que no es un telepuerto sino sólo una antena, un uplink— y otro en Santiago de Chile, así como diferentes antenas dentro de diversos clientes diseminados por toda la región.

A nosotros nos gusta mucho el modelo de invertir adentro del cliente, porque nos hace crecer raíces. Cuando encontramos un cliente de televisión que no tiene equipamiento, nos seduce la idea de hacer la inversión capital en los fierros e instalarlos en la casa del cliente así como enseñárselos a usar.

Tenemos una aplicación informática muy sofisticada, desde la que vemos todos los sistemas y todas las instalaciones que tenemos hechas en diferentes países, podemos conmutar equipamiento de un lado a otro y hacer múltiples controles, pero también le enseñamos al cliente cómo hacerlo. Lo tenemos montado en una Intranet a la cual el cliente puede loguearse y ver todo lo que está sucediendo.

En cuanto a oficinas, tenemos en Buenos Aires, Montevideo y Miami.

¿Con esta nueva apertura del negocio, convertirse en el principal canal de ventas para Intelsat, están proyectando abrir o fortalecer su parte comercial?

La televisión —a pesar de ser un sector grande— es un rubro de viejos amigos. Todos se conocen y es un círculo muy cerrado. Uno sabe quiénes son todos los jugadores.

Nuestro área comercial es bastante sofisticada. Negociamos primordialmente con el Gerente de Ingeniería y después con el dueño del canal, dependiendo de tamaños y organizaciones. No es lo mismo una negociación con Artear, Azteca o Globo que con un canal privado más chico.

Debemos negociar con gente que tiene una gran responsabilidad, y por eso nuestros vendedores son todos vendedores seniors. No hay lugar para un escalafón. No es lo mismo vender teléfonos celulares en la calle o en un quiosquito, a tener un vendedor que debe lidiar con el dueño de un canal de televisión.

Esto es algo que hemos aprendido de una manera más que dolorosa. Lleva mucho tiempo preparar gente, y nos dimos cuenta de que teníamos un capital muy importante adentro de la compañía.

Sobre esto, tuvimos que tomar —a principios del 2002— ciertas decisiones. Argentina, como mercado, estaba desapareciendo y teníamos mucha gente aquí. Entonces, o contratábamos gente nueva o mudábamos personal nuestro al exterior para expandirnos en la región.

Seguimos teniendo una fuerte influencia como empresa familiar y privilegiamos el trabajo de la gente; en ese momento nos pareció más importante la calidad humana interna de nuestra gente, y nos sentamos con ellos para plantearles: “lo que tenemos que hacer —lamentablemente— es viajar mucho e implica un sacrificio personal muy grande de todos ustedes, pero creemos que vale la pena” .

Y tomaron el desafío. Hoy todos —inclusive el management entero— vive arriba de un avión y con eso resolvemos en parte la brecha.

Salvo en el caso de los Estados Unidos que es muy particular. Les gusta negociar con gente local —también por cuestiones culturales—, entonces decidimos mudar a la mejor persona de toda la organización, Gabriel Egle, que llevaba más de 15 años con nosotros y venía de otras organizaciones de la familia —incluso desde antes de Keytech— a Estados Unidos y darle toda la responsabilidad.