Norberto Alvarez Vitale

¿Qué camino recorrieron desde 1985 en Keytech S.A. hasta concretar TIBA en 1992?

Keytech arranca en el mercado satelital con la venta de tecnología de compresión y en el 88 u 89 en el rubro satelital de televisión propiamente dicho. En el año 85 trabajábamos con broadcasters pero no en la parte satelital.

Básicamente vendíamos tecnología, equipos de compresión de televisión, con una marca que fue el primer producto que salió al mercado que tenía televisión digital.

En esta época para América Latina sólo existían el satélite PAS-1, Intelsat y Embratel como un satélite muy doméstico, pero para Argentina había dos opciones: Panamsat o Intelsat.

Los canales eran muy pocos porque todavía era analógico y eso oculta mucha capacidad satelital. Además, los costos de tener un canal al aire eran cuantiosos y eso únicamente permitía que hubiera unos pocos: Canal 13, Telefé, Canal Nueve, Canal Dos, y Cablevisión y VCC que tenían un canal de películas cada uno.

Cuando comenzamos a comercializar este producto, había una escasez muy fuerte de capacidad satelital y justo en esa misma época —en el 89— empieza el boom del cable.

Había una fuerte demanda de capacidad satelital y se le empieza a vender a aquellos que tenían uplinks, que eran los únicos a los que se les podía vender, como Canal 13 o VCC.

¿Y comienzan a venderle a esos canales?

Si. Y a otros canales fuera de la Argentina, en donde la propuesta era fundamentalmente “donde tienen un canal, nosotros les ponemos tres”, y sólo para vender hardware.

Oscar, abuelo de Norberto, durante la ceremonia de inauguración de la estación terrena de Balcarce, el 20 de septiembre de 1969

Rápidamente logramos el 100% del mercado ya que este era muy chico y nos quedamos sin tener a quien venderle. A continuación —año 92— y sin tener a quien venderle tecnología, pensamos que quizás deberíamos montar un telepuerto para vender equipamiento a la gente que no tenía uplinks y que no fuera canal de televisión.

En ese momento comenzaron a aparecer personas que tenían derechos y que no necesariamente eran broadcasters. Por caso: Imagen Satelital, con Alberto González a la cabeza, un pionero en todo esto.

Alberto, así como HBO, CNN y ESPN eran los únicos canales que había que no eran canales abiertos de aire. Entonces decidimos montar TIBA como una compañía separada de Keytech; como una compañía de servicios que no vendería equipamiento, hardware, sino que claramente prestaba un servicio.

Y se montó TIBA, en realidad, para tener solamente tres canales de televisión. Esa era toda la proyección del telepuerto, montarlo para tener tres canales y así marcar el punto al que queríamos llegar.

Antes de terminar de montar el telepuerto y antes de inaugurarlo ya estaban los tres canales: I-Sat, Cablín y el Hipódromo de San Isidro .

O sea, el telepuerto no estaba terminado aún y ya habíamos cumplido todas nuestras proyecciones como compañía para los próximos años.

Entonces nos dimos cuenta de que allí había un potencial aún mayor. No terminábamos nunca de hacerle mejoras al telepuerto que rápidamente se veía ocupado. Metafóricamente hablando, el cemento nunca llegaba a secar.

Fue un buen timming en un mercado de alta demanda, con la industria del cable explotando al mismo tiempo que nosotros la acompañábamos.

A medida que teníamos infraestructura, también podíamos tener a los clientes.

De hecho, llegó un momento en que había más demanda que oferta, porque no había capacidad satelital, que fue nuestro siguiente problema. Teníamos un telepuerto pero no existía capacidad satelital en toda América Latina.

Usted es la tercera generación en el negocio de las telecomunicaciones...

Si, mi abuelo trabajó en Entel toda su vida —fue su único trabajo— y estuvo a cargo de la estación Balcarce, que de hecho fue su proyecto. Luego mi padre —a los 20 años— comenzó a trabajar allí, pero al año y medio se fue. Mi padre es más entrepreneur y vio que la proyección de su vida no era ser empleado público.

Nos fuimos a Mar del Plata —dejando Buenos Aires— conmigo recién nacido, y así mi padre comenzó su vida de entrepreneur.

Nunca más estuvo en relación de dependencia, desde los 23 años.

“En 1985 volvimos a la Argentina y montamos KeyTech, cerrando así el circuito”

Para cerrar el círculo sobre como esto volvió a las telecomunicaciones, mi padre trabajó —desde el año 75 en adelante— netamente en telecomunicaciones.

Precisamente en el 75 fuimos a vivir a Estados Unidos durante diez años, y mi padre —a partir del año 79/80— empezó a trabajar para la NASA, en la transmisión del primer lanzamiento del primer shuttle —Columbia— armando todo el circuito cerrado de televisión.

En ese momento vivíamos en Cocoa Beach —al lado de cabo Kennedy— e hicimos toda la transmisión y todo el circuito cerrado de televisión; desde la filmación cuando el astronauta se vestía y se lo llevaba el camioncito...

Una vez más, la familia se introdujo en el mundo de las telecomunicaciones. Luego iniciamos con videoconferencias —un rubro muy High Tech en Estados Unidos— en canales de dos megabits, en donde la compresión casi no existía.

Y en 1985 volvimos a la Argentina y montamos KeyTech, cerrando así el circuito.

De allí vamos al año 93, con una empresa que continúa creciendo. Ya tenemos 3, 4, 5, 6 canales; y para el 94 comienzan a llegar los grandes mergers a la Argentina. Vienen los grandes jugadores.

En ese momento pensamos que ser una empresa familiar le quedaba chico a TIBA e hicimos una clara separación de ambas compañías. Ya todo el personal dejó de manejarse como una empresa familiar.

Viene France Telecom, nada que ver con Telecom Argentina, sino que era una división audiovisual de Francia que quería incursionar en el rubro televisión, y tras un año de negociaciones entró como accionista de TIBA.

Cuando entra France Telecom, se termina definitivamente la relación con Keytech, pues ya había un tercer accionista y debíamos estar totalmente separados.

¿Cuál fue la propuesta de negocios que convenció a los primeros clientes de la compañía?

Los primeros clientes —I-Sat, Cablín y el Hipódromo— tenían la necesidad urgente de lanzar nuevos canales. Les conseguimos la capacidad satelital que requerían, con infraestructura propia en cuanto a telepuerto. Eso llevó a que se vendiera prácticamente sólo en aquella época. Teníamos muchos clientes que estaban naciendo; cada vez había más entrepreneurs en el área, gente que compraba derechos.

Nosotros nunca quisimos entrar en la producción; siempre quisimos ser muy claros sobre cual era nuestro rol: un rol técnico y de servicios.

Lanzar un canal tiene dos componentes muy claros: la producción (o enlatado) y la distribución. Muchas compañías vinieron a decirnos: “hagamos una sociedad en donde yo pongo el producto, vos lo ponés al aire y nos repartimos los revenues”. Pero desde el día uno tuvimos muy en claro de que lado de la mesa estábamos sentados, y no queríamos ser competencia de nuestros propios clientes o futuros clientes. Preferimos tener un rol independiente en esta industria. Y a futuro esto dio lugar a que existiera un Pramer .

Pramer ofrecía exactamente eso. No es que fuera un modelo mejor o peor, sino que era un modelo diferente. También estaban Claxon, Imagen Satelital... Nosotros queríamos mantenernos como una empresa de ingeniería, que en realidad es lo que somos. Hoy el 75% del staff de toda la compañía pertenece a ingeniería.

Quisimos mantenernos ahí, y eso nos ayudó a crecer y a tener clientes —para su distribución— de primer nombre como ESPN, CNN, Fox Sports, Disney o Telefé.

¿Es cuando France Telecom entra en el negocio que se comienza a producir la explosión geográfica y comercial de la compañía?

Geográficamente no. France Telecom entra más que nada porque necesitábamos poder decir: “nosotros somos France Telecom”. Era un tema —más que nada— de apellido. Nosotros veíamos que la industria se estaba aliando siempre con grandes nombres y no queríamos quedarnos atrás. Necesitábamos tener un apellido y una espalda grande detrás.

Con France Telecom crecimos, pero no porque ellos hayan volcado clientes. Así pasamos a ser una división más dentro de la compañía, y debíamos defender nuestros propios números.

Llegamos al año 99, que ya nos encuentra con una compañía muy saludable y en crecimiento, pero France Telecom controlaba —vía acuerdo de accionistas— el crecimiento de la compañía en cuanto a que no podíamos lanzarnos a nuevas líneas de negocios ni salir de Argentina sin su aprobación. Y obviamente ellos no aprobaban nada de esto porque no querían que compitamos con otras filiales suyas.

Eso nos llevó a una intersección en donde ellos nos ofrecen comprar la compañía y nosotros ofrecimos comprarlos a ellos.