Norberto Alvarez Vitale - Segunda parte

¿Ahí es cuando cambian de accionista por General Electric?

Exacto. Fue justo una coincidencia, en donde nosotros terminamos comprando a France Telecom físicamente, y al poco tiempo General Electric entra como fondo de inversión en la compañía.

En noviembre del 99 se produjo la explosión de la compañía. Ahí entra un accionista único y espectacular. Lo primero que nos plantearon fue: “bueno, señores, a nosotros lo que los interesa es crecer”. Por un lado, salir si o si de Argentina y crecer geográficamente, únicamente por un tema de riesgo. Siempre sostuvieron que es bueno estar en varios países y preferentemente en varios continentes. También debíamos tener nuevas líneas de negocios.

O sea: esta compañía tiene potencial y puede crecer mucho más de lo que está haciendo; por ende, a crecer.

¿Al revés de lo que les planteaba France Telecom, de tenerlos cautivos?

Exactamente. No es que France Telecom no viera el negocio, sino que ellos tenían otras unidades en Brasil y en diferentes lugares, en donde eso ya estaba cubierto. O sea, veían muy bien el negocio.

¿Cómo llegaron a tener capacidad satelital propia?

Eso fue algo que comenzó en el 92. Inicialmente trabajamos con Panamsat y para el año 93 empezamos —de a poco— a comprarle capacidad a Intelsat.

En el 97 cumplimos un hito cuando la compañía tomó la decisión de comprar el 25% de un satélite un año antes de su lanzamiento.

Para nosotros fue muy raro, porque teníamos mucha capacidad sin tener a quien vendérsela. Estamos hablando de siete trasponders, o sea capacidad como para abastecer a una gran parte del mercado.

Hicimos una apuesta muy fuerte. El satélite cubría muy bien el continente, y eso era algo que se estaba buscando.

En aquella época los satélites tenían haces zonales: o cubrían bien Argentina, o Brasil, o México, pero no había nada que cubriera todo el continente. Y el 806 era eso.

Se hizo una inversión cercana a los 100 millones de dólares, que —en términos de compromiso— era algo más que importante para el tamaño de compañía.

Y gracias a Dios salió muy bien.

En ese momento la compañía SI pegó una gran explosión. El satélite entró en operaciones a fines del 98 y ahí comenzó toda una seguidilla.

Esto con Intelsat, porque el 806 era un satélite de Intelsat. Al año lanzaron el 805, que es un satélite gemelo ubicado al lado del 806. Y en el año 2001 también compramos el 25 por ciento del 805.

La empresa comenzó a crecer, llegó GE y entramos a crecer aún más. Y ya con presencia en varios países.

Los mismos clientes que teníamos nos llevaban a México, a Brasil, a Uruguay, y un día del 2001 nos despertamos con la noticia de que un cliente americano nos lleva a África. Y de África pasamos a estar en Medio Oriente.

Hoy África y Medio Oriente representan el 25% de nuestra facturación.

¿Cuándo y por qué comenzaron en el negocio de Datos e Internet?

En el 2000, cuando entra General Electric. Justamente el rubro datos era una de las líneas de negocios que France Telecom no nos permitía tener. Ahí tuvimos la suerte de que varios países se estaban desregulando y no había fibra óptica, lo que nos permitía tener mucha capacidad de conectividad en, por ejemplo Ecuador, Perú, Chile y Argentina; todo hacia Estados Unidos.

Entonces, con tres clientes estábamos manejando más de 500 MB internacionales, que en esa época era mucho más que toda la Argentina junta.

Sabiendo que eran clientes que desaparecerían al año o año y medio, cuando la fibra —que era Global Crossing— entrara en vigencia, nos planteamos: “¿cómo pasamos de tener tres clientes a tener 30 o 40?” sabiendo que esos tres clientes los perderíamos; y cómo haríamos para aprovechar nuestra masa crítica para tener precios competitivos en Internet respecto de jugadores más chicos.

En el término de dos años pasamos de tener un cliente muy grande a tener cuatro o cinco clientes con el mismo tamaño que aquel único cliente grande. Esa fue una transición muy suave, gracias a Dios.

Entró en vigencia la fibra, pero para ese entonces estábamos diseminados en más clientes y territorio.

¿Los problemas de Global Crossing en los Estados Unidos llegaron a afectarlos?

No, y para ser muy claro, para transmitir datos, el satélite —cuando uno transmite datos punto a punto para ser más preciso— no es una buena herramienta y no tengo ningún problema en decirlo.

Desde el momento en que entra, la fibra es un elemento que transmite mejor y más rápido. El satélite es un excelente vehículo, una excelente herramienta cuando hay que ir a más de un punto. Como dicen los americanos, el Killer Application para satélite es televisión. Subir algo desde un punto y bajarlo en miles o cientos de miles como DirecTV o DTH .

Desde el momento en que la fibra llega a una región, por más que uno piense que va a retener clientes, no lo va a hacer, van a desaparecer. Pero hay muy pocos lugares a los que llega la fibra —por ejemplo a grandes ciudades— y en muy pocos casos crece.

En el 2000, el dinero sobraba, era un commodity, entonces los Business Plans decían: “tiremos la fibra aunque haya 100 habitantes”. Obviamente eso hoy ya no existe. Hasta donde llegó, llegó. Y no creo que vayan a hacerse muchos más movimientos, salvo que haya algún business case en donde se demuestre que todo ese tendido —que es muy costoso— se pueda recuperar.

Ahí es donde el satélite sigue teniendo un rol importante. Por eso África y Medio Oriente siguen siendo mercados muy importantes para el satélite.

América Latina también sigue siendo un mercado muy importante en datos, ya que hay mucho territorio. Cuando se ve América Latina y se contrasta con un mapa de fibra, queda claro que la fibra sólo cubre el 5% del territorio. Quizás llegue al 70% de los habitantes, pero sigue habiendo un 30% —cientos de millones de personas— que no tienen conectividad por fibra.

¿Que enseñanza les dejó penetrar en mercados como África y Medio Oriente?

En realidad no estamos vendiéndole a clientes africanos o del Medio Oriente. Nosotros tenemos clientes americanos y europeos que nos llevan hacia esos lugares; pero mi cliente sigue siendo la empresa americana o europea.

En el año 2001 abrimos una sucursal en Miami —donde tenemos una oficina de ventas— y desde ahí empezamos a trabajar de manera más directa con clientes americanos y europeos.

Son ellos los que nos acercan estas necesidades. Toda esta conectividad es siempre África/EE.UU., África/Europa o Medio Oriente/EE.UU. Aprendimos que una base técnica era muy buena. El hecho de ser una empresa de ingeniería nos permitió tener un muy buen know how. En Argentina hay una gran base técnica, gracias a la liberación de las telecomunicaciones y el boom de los 90, en donde tuvimos acceso a mucha tecnología y mucha capacitación, lo cual ha permitido tener una base ingenieríl en el país de excelente nivel internacional.

Y sobre eso nos apalancamos para exportar nuestro know how a otros territorios, con excelentes resultados.

Eso nos llevó a estar muy bien posicionados cuando vinieron la crisis y la devaluación. Nuestros costos de satélite están netamente dolarizados y no teníamos mucha capacidad de cintura para poder pesificar nuestros servicios.

¿Ustedes nacen en Argentina, pero siguen considerándose una empresa argentina?

Argentina representa entre el 10 y el 15% de nuestra facturación. Hoy por hoy —en realidad hace ya casi un año y medio— pasamos a ser un jugador regional; chico, pero jugador regional al fin, en donde nuestros pares de a poco fueron desapareciendo.

Los telepuertos chicos y medianos desaparecieron y nosotros hemos logrado sobrevivir gracias a una serie de cosas: tenemos un apalancamiento muy fuerte en base a nuestra masa crítica y cantidad de capacidad satelital; además, pienso honestamente que hemos logrado un excelente equipo de trabajo, con un nivel de compromiso de todos los empleados hacia la compañía para dar un excelente servicio a nuestros clientes.

De hecho, casi toda nuestra publicidad fue de boca en boca, y todos los clientes que hemos logrado en televisión vinieron —de una manera u otra— recomendados por sus propios competidores.

Hemos seguido creciendo gracias a un muy buen nombre a nivel internacional, especialmente en Estados Unidos; y eso nos permitió tener acceso a que las grandes empresas de televisión quieran venir a hacer negocios con nosotros.

Hoy nos encontramos con dos grandes jugadores americanos que están viniendo a instalarse al país, trayendo toda la infraestructura que tenían para América Latina a la Argentina. Y ya hay otras dos empresas que se encuentran en el mismo proceso.

La estabilidad en Argentina ha demostrado que el país tiene problemas, pero que no está incendiado. Vos podés parar muchos proyectos por una X cantidad de tiempo, pero hay un momento en hay que tomar decisiones o se pierde el mercado. Y este es el momento justo.

Argentina hoy se encuentra estable y permite tomar estas decisiones. El cliente también ve que el timming es muy bueno frente a los costos, especialmente en mano de obra intensiva, como puede ser producir un canal o sostener contenidos locales. Es una buena manera de compensar los revenues con los costos.

Tenemos clientes que están trabajando en la región desde hace muchos años —nombres muy conocidos en el mercado— y no es sostenible en el tiempo seguir produciendo en los Estados Unidos a costos americanos, cuando quizás un porcentaje alto de su revenue está en reales o en pesos.

Han esperado un tiempo prudencial para ver cómo se tranquilizaba y evolucionaba cada país, y Argentina hoy se encuentra muy bien posicionada.

Esto se ve en todas las productoras locales de televisión, que están a full y exportando enlatados. Es el momento justo y propicio; y sucedió en nuestro patio trasero, lo que para nosotros es excelente.