Eugenio Pies - Tercera parte

¿Con que criterio selecciona SAP a sus asociados de negocios?

Son varios. El criterio fundamental es que nos demuestren compromiso y que estén alineados con nuestra visión sobre el rumbo que tiene el mundo de las aplicaciones y las necesidades que tienen nuestros clientes. Tiene que ver —en un plano más operativo— con la cantidad de consultores que van a destinar, con lo que inviertan en capacitación y finalmente con la satisfacción de nuestros clientes.

Otros factores incluyen el mercado que desean desarrollar, el valor agregado que aportarán a la red de SAP; y una vez que ya son partners, se les va midiendo principalmente por la satisfacción de los clientes.

¿Cómo han respondido sus partners al desafío de representar ante sus clientes al tercer ISV más grande del mundo?

Hasta ahora hemos tenido una relación bastante buena. Hoy tenemos en región sur 18 partners operando y desafío a cualquier otra aplicación de negocios a que tenga tantos partners operando.

Esto ha creado un mercado bastante eficiente para nuestros clientes, que en cada paso de su proyecto pueden salir y cotizar, eligiendo por calidad, por precio, por conocimientos o por una combinación de estos tres factores al partner que más le convenga en un momento determinado.

Los 18 partners se han mantenido —con altibajos por situaciones financieras— antes de la crisis. Durante la crisis llegamos a tener a 10 partners operando y ahora —que estamos en un período con un poco más de bonanza— volvemos al nivel de los 18 partners.

¿Cuál es el concepto detrás de SAP Business One?

Principalmente que a las empresas, además de segmentarlas por su tamaño, hay que segmentarlas por la complejidad de los sistemas que necesitan para apoyar su proceso de negocios.

Por ejemplo, los sistemas de información de una empresa que se dedica al corretaje agrícola puro o al negocio inmobiliario básico tienden a ser muy simples con respecto a otro que tiene una línea aérea regional de cabotaje que opera con 10 aviones. Por más que la línea aérea sea chica, sus sistemas de informática son más complejos; entonces hemos segmentado el mercado no solamente por su tamaño, sino también por la complejidad de los sistemas de información que necesitan para operar sus negocios.

Business One está orientado a empresas con una complejidad relativamente baja en los sistemas que requieren y además son empresas de hasta 200 personas. Ese es el concepto central.

Al producir software nos dimos cuenta —al ir a ese mercado en donde está la gran mayoría de las PyME— que en la infraestructura que se necesita para los paquetes clásicos de ERP, donde está SAP y la mayoría de sus competidores, no se puede llegar a ese grado de simplificación sin transferirle un costo al cliente, ya sea de implementación o un costo innecesario de operación.

Y así nace Business One. Salimos a buscar una aplicación que tuviera las características de SAP en términos de calidad e ingeniería, pero que en lugar de implementarse en meses (entre 3 y 6 meses lleva implementar un proyecto promedio) se pueda implementar en semanas; entre 3 y 6 semanas, que en vez de capacitar a la gente en semanas se pudiera capacitar en días.

Con esto podemos entrar a un gigantesco mundo de clientes más pequeños, con proyectos promedio de pocas decenas de miles de dólares y que necesitaban de este tipo de aplicaciones y que no estaban siendo producidas con el concepto de World Class. Se las podía encontrar en un proveedor local que estaba a la suerte de la contingencia financiera del país.

Esto hay que ponerlo dentro de un contexto: la industria del software está madurando a tal escala que se va a parecer mucho a la industria automotriz.

Para poder mantenerse al día en investigación y desarrollo hay que gastar cientos de millones de dólares al año. Nosotros invertimos más de mil millones de dólares el año pasado y el promedio de los últimos cinco años ronda los mil millones. Al mismo tiempo, vemos que la industria se está consolidando en tres, cuatro, cinco grandes jugadores mundiales que son quienes pueden mantenerse al día con esta funcionalidad, que son quienes pueden mantenerse al día con los cambios tecnológicos.

Y eso también se aplica a la PyME, que necesitaba un sistema que la pudiera proyectar cinco o diez años, que no estuviera preocupada de que el programador no trabaje más en la empresa, que la empresa no es viable económicamente o que no tiene la capacidad financiera para que funcionen cinco bases distintas con la última generación de servidores que es dos veces más barata que la generación anterior.

Todas esto hace que los proyectos informáticos queden obsoletos por razones que a un empresario PyME le cuesta entender; por ejemplo, si sobre una aplicación que funciona y le sirve, y de repente le dicen que la base de datos con la que fue construida ya no existe o que tiene que cambiar de versión.

Eso es lo que hace un paquete World Class, mantener todo al día.

Parte de ser exitoso en los negocios es tener una visión global, incluyendo las fortalezas y debilidades de sus competidores. ¿Cuál es el diferenciador en términos estratégicos entre SAP y sus rivales más próximos como Oracle, PeopleSoft y Siebel?

Yo creo que las diferencias son varias y muy importantes. Estamos todavía muy lejos de ser un commodity. La industria del software está muy lejos de ser un commodity. Entonces, la primera diferencia que surge tiene que ver con calidad, que es un atributo que tiene muy marcado SAP.

Y la calidad está dada porque SAP ha logrado lo que ninguno de nuestros competidores: hacer con una sola ingeniería mucha funcionalidad.

“Un fabricante de autos puede tener 40 o 50 modelos distintos; desde modelos muy utilitarios hasta modelos muy sofisticados, pero entre un 60 y un 80% de los componentes son comunes a todos los modelos”

Una persona que compra SAP sabe que está comprando una sola ingeniería con la cual se desarrolló el Back Office, el sistema financiero, el sistema CRM, al igual que el sistema que se aplica a su industria. Esa consistencia en las aplicaciones es una condición fundamental para proyectarlas hacia delante. Qué significa eso: que si el día de mañana hay que agregar una nueva funcionalidad en cualquier punto de su empresa esa funcionalidad será reutilizable por todos nuestros clientes.

La industria del software, como consecuencia de la maduración que tiene y que ya no tiene las tasas de crecimiento espectaculares que tenía antes, está obligada a tener un concepto de reutilización muy fuerte. Por eso vemos mucho hacia la industria automotriz —y sobre todo a la industria automotriz alemana ya que estamos muy cercanos a ella— y vemos que un fabricante de autos puede tener 40 o 50 modelos distintos; desde modelos muy utilitarios hasta modelos muy sofisticados, pero entre un 60 y un 80 por ciento de los componentes son comunes a todos los modelos. Es la única manera de llegar a estos niveles de precios y después darles mantenimiento a los autos. En software está pasando algo muy similar.

Tenemos que ser capaces de reutilizar. Al tener una sola ingeniería, una sola aplicación, para nosotros ha sido muy fácil aplicar ese concepto y transferir beneficios muy fuertes a nuestros clientes. Por ejemplo, se puso de moda Internet con beneficios muy grandes como XML, fuerte plataforma conceptual y técnica para intercambiar contenidos entre aplicaciones. Para nosotros, que el 100% de nuestras aplicaciones adoptara XML fue muy rápido, porque no teníamos 20 productos distintos integrados con distintas ingenierías, sino que para poder hacer que una aplicación conversara con otra era sólo un punto en SAP, que rápidamente adoptó XML en la capa que interactuaba con el resto del mundo.

Lo mismo nos pasó con Java, que es hoy es el lenguaje más universal que hay. Y todos los desarrollos de SAP se pueden construir indistintamente con Java o con las herramientas tradicionales de SAP. Esto gracias a que se trata de una sola plataforma.

Lo mismo sucede cuando se desarrolla código con una funcionalidad propia de CRM o de Supply Chain Management, que le sirve más a una industria. Se desarrolla y está automáticamente disponible para todas las industrias. Eso nos ha llevado a tener el diferenciador más grande que nadie nos ha podido empatar: la completitud funcional que tiene SAP, nuestros competidores la tienen que armar con pedazos. Con un poquito de la solución financiera, con un paquete de CRM que le compraron a otro pero que son ingenierías distintas. Un proyecto SAP se compone de un solo producto que compite contra la integración de cuatro o cinco productos distintos.

Y esa diferenciación es imbatible.

Eso explica nuestra participación de mercado, porque los clientes pueden decir “quiero solucionar mi problema de CRM” o “quiero mejorar mi logística en la empresa”, pero cuando te evalúan y ven el potencial de toda esta funcionalidad, que el siguiente incremento de funcionalidad no va a ser integrando un nuevo paquete sino que lo tienen en forma integrada, SAP hace una diferenciación importante al momento de tomar una decisión.

¿Cuál es el rol de la educación en la estrategia de SAP?

Es algo que en Latinoamérica nos ha costado mucho y creemos que se trata de un tema cultural.

El rol de educación para nosotros es fundamental; los clientes que han invertido en educación obtienen un rendimiento de su inversión sustancialmente más alto que los que tratan de evitar la educación.

Hay una educación que es bastante obvia en la primera etapa del proyecto, que es casi forzada, donde dicen “bueno, está bien, si hay que hacerlo lo hago”, pero debe haber una educación permanente por la rotación que tienen los usuarios. Esta educación en Latinoamérica se hace lamentablemente muy poco.

Nosotros tenemos un calendario permanente, contamos con asesores de capacitación que recorren la base instalada de clientes, que van ajustando la falta de capacitación a las necesidades puntuales del país, pero vemos que Latinoamérica es un lugar en el que se tiende a invertir poco en educación.