Sergio Di Cuffa - Segunda parte

¿De que forma resolvió su transformación de Analista de Sistemas en hombre de negocios?

Creo que tiene que ver con la personalidad y con las experiencias vividas. Como dije al principio, tuve la oportunidad de conversar con los clientes, y en todo momento vi a la venta como un servicio. Siempre me interesó el hecho de encontrarme con un cliente que tiene necesidades y poder plantearle seriamente como ayudarlo.

“Comenzamos el trabajo de Sybar con cinco cuentas existentes que ya tenían Sybase instalado; y se la vendimos a Sybase en el año 97, con 250 cuentas”

También me interesó variar constantemente en las propuestas y en los desafíos, pues eso no lo hace monótono. Toda esa conjunción hizo que naturalmente derivara en trabajar en la parte comercial.

Tengo una anécdota respecto a eso:

Cuando estaba en Oracle como Gerente de Soporte Técnico tenía poca gente, a tal punto que -Oracle tenían unas 100 cuentas como base instalada- yo era la única persona de soporte técnico junto a un becario, y permanentemente reclamaba que hacía falta más gente. Bueno, un día me reúno con Gustavo Prilick en su oficina:

— Por fin -me informó- vas a tener un grupo de gente a tu cargo en el área técnica.
— Sabes Gustavo -le respondí- no quiero continuar más en el área técnica. Creo que ya estoy capacitado para trabajar en el área comercial.

Entonces me miró y me dijo algo muy importante:

— Bueno, me parece bien, bienvenido. Pero si vos te vas de lo técnico a lo comercial no tenés retorno. Si fracasás te vas de Oracle.
— Me parece muy bien –le aseguré- realmente siento que no voy a fracasar.

Y en los primeros nueve meses de ventas llegué a completar poco más de un millón de dólares. Habrá sido en el año 93. Nueve meses de ventas y un millón de dólares, que representaba mucho en ese tiempo.

A tal punto fue la sorpresa, que estaba por realizarse la reunión anual del Gold Club -no me acuerdo si así se llamaba en Oracle en ese momento- que se hacía en Maui, Hawai (Capalúa más precisamente). Ya estaban todos organizados para ir y faltaban un par de semanas; entonces me acerqué a Gustavo y le dije:

— Gustavo, ¿por qué yo no estoy invitado?
— Bueno no -me respondió- porque hay que vender más de un millón de dólares.
— Pero si yo –le expliqué- vendí 1.300.000 dólares.
— No -me dijo- no puede ser.
— ¿Cómo que no puede ser? Vamos –le pido- a revisarlo.

E hicimos la revisión (Claudio Prilick era el administrador) y efectivamente, tuve que salir corriendo a comprar el pasaje.

Ese desafío que me puso Gustavo fue muy bueno para mí, y desde ese momento tuve más coraje y más ganas de continuar mi carrera en ventas.

¿Pasar de aficionado al fútbol a practicar golf tiene algo que ver con trabajar en equipo pero ser consiente de la soledad que conlleva el liderazgo?

Es una muy buena analogía ¿no? Yo creo que todo proceso requiere de una parte en grupo y de una parte en soledad. Hay que tener la capacidad -en determinados momentos- de aislarse y decir ¿que es lo que estoy haciendo? ¿está bien o está mal? Debo mejorar en esto, debo mejorar en aquello, ¿que le puedo aportar al grupo?

O sea, tener un poco esa visión lejana para poder lograr todo con más perspectiva. Y es parte del crecimiento, del crecimiento profesional, del crecimiento cronológico...

Tengo la suerte y la oportunidad de vivir a espaldas del hoyo 18. Pasaron varios años de ver gente hasta con carritos que se conducen solos y pensar ¿cómo será esto? Hasta que un día me dije: “voy a probar”.

Y la verdad me gustó.

Igualmente añoro las épocas de fútbol; lo que pasa es que ahora es más difícil juntar gente, pero me sigue gustando y apasionando, y sigo siendo –por supuesto- uno de los técnicos de entre 40 millones.

¿Qué piensa del movimiento Open Source?

Pienso que es válido, y tan válido es que tenemos a Linux como referencia. Es una plataforma que cada vez gana más adeptos y que muestra seriedad.

Algunas compañías que pertenecen al movimiento Open Source -como Red Hat- me hacen recordar a aquellos cantantes que -en sus épocas mozas- le cantaban al socialismo y al comunismo, y hoy viajan en Mercedes y se olvidan de “la sociedad”.

Son movimientos muy buenos para incentivar al mercado, son muy respetables, funcionan y funcionan bien; ayudan a crear diferentes entornos competitivos y a generar nuevas tecnologías.

Pero el Open Source no es un movimiento nuevo. Pensemos en Internet, que nació -de alguna manera- como Open Source y hace unos cuantos años atrás.

Yo creo que todo nace de esa manera. El tema es que ahora existe una mejor posibilidad de difundirlo y distribuirlo.

¿Cómo afectó a Sybase la aparición de productos como MySQL?

MySQL puede funcionar bien en aquellas aplicaciones que no requieran dispositivos de seguridad, quizás aplicaciones internas, muy sectorizadas e individuales.

Es un producto respetable, pero aún no ha hecho impacto en nuestra base instalada. Aquellos que han hecho alguna experiencia, lo hicieron más a modo de prueba, de testeo, que para migrar de plataforma o de aplicaciones.

¿Cómo se compite con DB2/Informix de IBM, SQLServer de Microsoft u Oracle?

Se compite dando soluciones de negocios y estando más preocupados en el cliente que en la venta del producto. Con esto quiero decir que Sybase tiene una nueva estrategia llamada Enterprise Unwired , que obedece a estos objetivos:

Primero –y van en paralelo, sin orden de importancia- llegar al cliente, darle la posibilidad de contar con información valiosa y procesada en el lugar en donde se produce el evento comercial, en donde se produce la transacción.

Esa infraestructura pasa por todas las áreas de información de la empresa, las homogeniza a través de interfases, a través de conectores, a través de base de datos; Homogeniza SAP, Siebel, PeopleSoft, Oracle, Informix, DB2, Microsoft o lo que se tenga; aprovechando la inversión existente en productos, desarrollos o capacitación.

Aprovechando la inversión y -en todo caso- potenciándola y dándole la capacidad de extender sus brazos a donde se produzca el evento económico.

¿La integración es clave en la propuesta tecnológica de la compañía?

Absolutamente clave y primordial. Integración y movilidad son dos pilares muy importantes.

¿Y cuál es la diferencia -entonces- con On Demand de IBM o la conocida En Todo Momento y Desde Cualquier Lugar ?

Ahí Voy. El segundo valor que persigue Enterprise Unwired es más financiero, basado en el concepto de “liquidez de la información”. En resumidas cuentas, Information Liquidity es una variable con la cual se mide a las empresas, y en función de la capacidad que tienen de liquidez en la información valdrán más o menos en el mercado.

Y liquidez de la información es -nuevamente- la capacidad de tener información procesada, valiosa y en cualquier parte que necesite la compañía.

La estrategia de Business On Demand de IBM, en realidad tiene sólo una de las aristas ocupadas: La del e-Business. Ahora, esa parte no basta, porque la estrategia, estructura o arquitectura de e-Business que ofrece IBM no habla de integración, no habla de movilidad; habla de servidores, de Web applications servers, de Web computing y de un entorno de portales.

Sybase tiene todo eso dentro de la arquitectura, pero lo extiende con integradores y con computación móvil. Tal vez IBM sea hoy el único competidor que tiene Sybase.