Cómo seducir a los líderes de la nueva economía

Cómo seducir a los líderes de la nueva economía
La propuesta de valor de iúnigo fue el motor principal que impulsó mi decisión.Federico Malek, CEO de iúnigo

Las claves y desafíos de un segmento que hackea la crisis del mercado laboral e impulsa las búsquedas ejecutivas.

Los cambios de hábito que provocó el aislamiento social preventivo, tuvieron un impacto especialmente positivo en los negocios digitales, un sector de la economía que venía creciendo a pesar de la recesión, y que en plena pandemia registró una suba en la demanda laboral del 2,6%.

Asimismo, los tiempos de la transformación digital se aceleraron para todas las compañías, que debieron adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías y metodologías de trabajo.

Estas tendencias tuvieron un impacto tangible en el mercado laboral, que demanda más perfiles con expertise digital, especialmente en el segmento ejecutivo.

Los consumidores se fueron animando a comprar, pagar e invertir online alentados por el crecimiento de las Fintech, que en este marco siguen desarrollando nuevas opciones y escalando sus operaciones”, sostuvo Ezequiel Palacios, director Asociado de Glue.

Este crecimiento genera una demanda enfocada en roles esenciales de la operación como la del Chief Technology Officer , Chief Product Officer, Chief Analytics Officer y perfiles focalizados en User Experience , además del rol de CEO para las startups digitales.

Estos perfiles no son precisamente escasos ya que el mercado argentino es muy rico en talentos, sin embargo la demanda va en aumento y no sólo local sino globalmente.

“Atraerlos se vuelve un desafìo ya que son profesionales muy bien pagos, que se encuentran estimulados por los proyectos que lideran, comulgan con el propósito de la compañía e impulsan activamente su crecimiento”, afirmó Palacios.

Por lo general, para cubrir estas posiciones digitales se buscan talentos que vienen de empresas “nativas digitales”, es decir gestadas en el ecosistema digital. La clave es llegar a conciliar los mindsets de mundos distintos en varios aspectos.

Uno de ellos es diseñar un paquete de Compensaciones & Beneficios competitivo . Lograr el ownership necesario para llevar adelante metas tan arriesgadas y ambiciosas como las que asumen estos perfiles, demanda creatividad para atraerlos.

Quienes han sido parte de startups digitales donde la compensación inicial no era abultada, pero recibían acciones, están acostumbrados a ser parte de las ganancias. Por eso, para integrarse a un nuevo proyecto necesitan seguir siendo “dueños” del proyecto y ser parte de sus resultados.

En materia de C&B esto se traduce en incentivos de largo plazo (LTIs) en forma de Stock Options y de Phantom Shares para las compañías que no cotizan en bolsa.

Sin embargo, esta decisión debe partir de los accionistas y para una compañía que lleva décadas consolidada como un big player dentro de su segmento y para cualquier otro perfil es un atractor de talento nato, articularlo es todo un reto.

Otro factor decisivo es el atractivo del proyecto y la libertad de acción que puedan tener para desarrollar su parte. Los perfiles digitales cuentan con un know how muy valioso que por los Datos de la Cámara de la Industria Argentina del Software 4/08/2020 general desarrollaron en compañías que son pioneras en IT.

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Insertarse en una compañía que a nivel tecnológico o cultural no está a la vanguardia implica hacer una concesión. Para ello, contar con el mayor nivel de autonomía posible para crear, probar, aprender del error y tomar decisiones con agilidad resulta vital.

Por último, como en todo proceso de headhunting, lograr el fit cultural es primordial. En muchos casos, los ejecutivos con expertise digital son jóvenes y vienen de culturas donde el know how técnico es lo que prima para liderar y no las skills blandas de management que resultan fundamentales para una corporación.

La diplomacia y la cintura política son críticos para generar acuerdos de calidad y eso se adquiere con tiempo de inmersión. Lo que hay que evaluar es si la personalidad del ejecutivo es compatible para trabajar en ese marco y si la compañía será receptiva a la diferencia de estilo.

Para Gastón Irigoyen, CEO de Naranja X, el proyecto fue el gran factor decisivo. “Habiendo tenido experiencias profesionales alrededor del mundo, desde armar operaciones en Google hasta fundar y vender startups tecnológicas, la oportunidad de crear una empresa tecnológica desde cero en una industria en auge como la fintech, tenía lo mejor de dos mundos: la adrenalina de emprender en Argentina, y la seguridad de hacerlo en una empresa sólida”.

Federico Malek, CEO de iúnigo , reconoce que lo sedujo el impacto de liderar la primera Insurtech argentina. “La propuesta de valor de iúnigo fue el motor principal que impulsó mi decisión”, comentó.

Como conclusión, los aprendizajes adquiridos en materia de perfiles digitales en Glue se resumen en:

  • Setear expectativas con el cliente, lograr que adquieran perspectiva para llegar a una propuesta que atraiga a la persona indicada.
  • Escuchar bien al candidato para entender si el proyecto concuerda con su propósito y su momento presente y futuro.
  • Tomar decisiones basadas en datos . Mapear las personalidades con herramientas que permitan determinar patrones comportamentales como el Personality and Preferences Inventory (Cubiks) para definir perfiles, comprender motivadores y entornos de trabajo más favorables.
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